《現場管理跟我學》
主講/辛巧娟
第五講 內部客戶
一、客戶的含義
企業生存的理由和目的是利潤，有了利潤，企業才能更好地承擔其作為社會組織細胞所賦予的社會責任，才能回報社會。而利潤的來源根本是客戶，沒有客戶也就沒有利潤，因此對于客戶，我們經常說的是客戶是上帝，客戶至上，客戶第一，客戶是衣食父母……客戶如此重要，然而許多公司真正和客戶打交道的往往只是銷售部門及售后服務部門，充其量最多只占公司全體人員的1/10。如何真正做到以客戶為中心， 如何讓公司全體員工都樹立客戶意識，以全員的力量和智慧來服務客戶，那么企業的經營管理觀念，企業的組織架構都要發生徹底的改變。
提到客戶，人們會很向然地想到購買我們產品的顧客，我們為他們服務，或者在供應鏈上有業務關系的下游企業，我們都稱為客戶。企業的客戶管理通常也只限于改善和實現與這些外部客戶的關系。
在客戶關系管理中，客戶的定義是任何接受或可能接受商品或服務的對象。在習慣上人們常常把客戶局跟于外部客戶。其實，在企業內部的各部門，各職能職級、工序流程間也同樣存在著提供產品和服務的關系，我們所支持服務的部門或員工即是客戶，即我們的下一道工序就是我們的客戶。將客戶導向引人企業內部組織管理，變上下級或同級關系為客戶關系，把客戶意識擴展到組織的全部運營活動中，從而引導全員樹立牢固的市場觀念和客戶觀念，這就是內部客戶管理的理念。
二、傳統的缺失
在傳統的管理模式中，人們并沒有認識到企業內部的客戶關系，沒有深刻意識到這種內部客戶關系實際上直接影響了企業最終客戶的服務。
傳統企業是典型的權力型組織，管理是建立在授權與分權的基礎之上，通常的工作方法是上級對下級行使權力，由金字塔的頂端下達任務和命令，沿著組織結構的層層等級傳遞并執行。由于管理層次的關系復雜、條塊分割，降低了管理的效率，導致了信息的不流暢、不對稱和溝通困難，企業業務流程不順暢，銜接性差，無法實現統一目標和協同工作，存在最常見的“扯皮與踢球”現象，嚴重地影響企業的經營運作。
在傳統的管理體制中，為了規范管理，每個部門都制定了嚴格的職能范圍和運作流程，詳細界定什么該管，什么不該管。部門的職責是界定清楚了，但往往并沒有帶來企業所期待的目標績效，反而是造成了相互間的責任推委——因為部門與部門之間，并沒有構成“責任流程”，他們都是只對自己獨立的部門負責，而不是對企業利潤來源的客戶負責。
傳統企業組織里的“被管理者”，總是面向自己直接上一級“管理者”承擔責任，而不是面向下一道工序或市場客戶承擔責任。一個部門，往往只對部門任務指標承擔責任，而不是對企業組織目標承擔責任。顯然這是個向上的、單向的責任關系，并不是向左或向右的、雙向的責任關系。 “對上級負責”所產生的并不是我們所需要的責任流程，而是一種“權力流程”。
三、內部客戶
企業的利潤來自于滿足客戶，只有對客戶負責才能產生效益，所以企業組織里每一個崗位、每一個人，都是因承擔組織外部的客戶責任而存在，否則，它就沒有存在于組織里的意義和價值。我們工作的唯一目標和原因就是為另外的某些入提供產品或服務。組織中的每個人都有客戶，那就是他們的下一道工序，是他們所完成的產品或服務的接收者。當然，同樣這群人，在一項活動中是客戶，對下一級更遠的客戶來說則是供應商。“供應商-客戶”的鏈條就這么延續下去，一直到最終客戶，也就是那個買產品或使用服務的人，實際上他才是為組織中每位成員發工資的人。這個“供應商-客戶”關系對任何流程工作項目都是核心性的，它提供了橋梁，把最終客戶的實際需求和愿望與組織中深層次的職能和活動連接在一起。它保證了供應鏈上的每一環節都與鏈條末端的最終客戶有直接聯系。
內部客戶就是指企業組織內部的機構、部門、領導和員工。內部客戶大致分為兩種，一是職能客戶，即企業各職能部門或上下級之間因為工作職責或工作任務所賦予的服務關系，職能部門之間也往往互為客戶。另一是工序客戶或流程客戶，在公司業務流程或產品生產流程中，下道工序（流程）接收上道工序（流程）的產品或服務， 因此下道工序是上道工序的客戶，上道工序有責任和義務為下道工序提供優質的產品和服務，而下道工序可以根據工序上的崗位責任制和質量標準對上道工序的作業進行評價。這是一種人際關系互動、技術水平互進的過程，產品其實不過是一個載體，包含了企業人員的共同理念和行為價值。
四、內部客戶的作用
建立工序客戶體制，正如上述所說首先增強了公司全體員工的客戶意識，并且將公司所有人員的工作和客戶的需求聯系在一起。
建立工序客戶體制，可以優化工作模式，創建全新的高效工作流程，每個部門都將滿足客戶需求放在第一位，企業形成團結協作、拼搏向上的文化，做到企業價值和員工價值的一致化和最大化，同時也使對外部客戶的服務做到價值最大化。
建立工序客戶體制，每個員工都站在了面對客戶的最前列，質量變成了制造者和消費者共同的語言，做質量就是替后工序負責，不接受，不制造，不傳遞不合格品就是生產質量的座右銘，使過錯、誤差和返工直線下降，以最低的質量成本創造世界一流的品質。
建立工序客戶體制，大家是相對客戶關系，每個人既是供應商，又是客戶，這意味著人人都有機會當上帝，人們更了解自己的弱點和問題，也就不再對他人過分苛責。大家的溝通更順暢，人際關系更融洽，壓力和摩擦的減少使大家共同創造了一種寬松、愜意的環境，而敬業愛崗的責任感對企業的歸屬感卻更加強化。
五、內部客戶四項計劃
開展工序客戶活動，做得徹底的，可以通過內部財務結算體制，模擬市場運作，真正嚴格建立內部“供應商-客戶”流程。
開展工序客戶活動，通常我們實施內部客戶的“四項計劃”。
第一是自我認知。所有工序（所有部門）召集全體成員以問卷形式識別出自己的主要供應商和客戶（上道工序和下道工序）。問卷的內容舉例如下：我（這個工序、這個崗位、這個職務、這個部門）的主要工作是什么？我的上道工序（平行部門）是什么？我對上道工序（平行部門）流轉的產品（實物、信息）有什么要求？目前上道工序（平行部門）給我的困擾有哪些？我經常抱怨甚至投訴的問題是什么？我的下道工序是什么？我流轉給下道工序（平行部門）的產品（實物、信息）是什么？我所知道的下道工序（平行部門）對產品（實物、信息）的要求是什么？等等。
第二是客戶溝通。建立客戶溝通機制，如每周半小時的客戶交流例會，找到對他們重要的東西，了解他們對我們服務質量的看法。從而改善自身工作，提高工作質量，真正為客戶（下道工序）多考慮一點，多做一點。
第三是供方溝通。同樣，與我們的供應商（上道工序）一起，安排類似的半小時會議，讓他們知道，他們給我們帶來了什么問題。明確地指出他們的不足，要求其進行修正，及時糾正改善，使相同問題不再重復發生，使產品更加合乎白己的要求，并最終滿足客戶的需求。
第四是測量工作。測量我們主要工作的完成質量，每個部門每個工序都可以建立起工作質量測量標準，使用一些標準圖表，把測量結果展示出來，每個人為改進流程所采取的行動也反映在圖表上，大家（自己、上道工序、下道工序、上級管理者）都看到一系列標志著進步的符號。當然通過測量，任何地方存在的錯誤也會一目了然。測量圖表就相當于一份報告，實現良好的溝通。
《邁向頂尖》中的尼爾總裁是這樣描述內部客戶關系的：我們將互相幫助、互相學習，而不懼怕犯錯誤。我們將對錯誤誠實公開，我們將從中學習。作為供應商（上道工序），我們要向內部客戶請教，請他們定義真正的需求，這樣我們才能準確把握他們需要什么，然后靠工作來提供它。作為客戶（下道工序），我們將告訴我們的供應商（上道工序），他們在什么地方錯了，不是批評而是幫助。不是對事情抱怨嘀咕，而是平靜地、建設性地解釋為什么某事不正確。通過這種方式，我們就幫助我們的供應商做了糾正。通過在組織內把事情做好，我們就能確保總體服務給外部客戶帶來的也是真正美好的滿足感。
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