很少有人能真正明白，誰才是自己真正的客戶！

文/三哥

“客戶是土壤，項目是莊稼。”

很多競爭對手這樣評價華為：1個華為人不可怕，10個華為人就有點討厭了，而100個華為人在一起，把項目搶過來就很難。

有人認為，華為的銷售特別會做客戶關系，這其實是對華為能力的一種誤解。華為最終能作為一個組織勝出，是因為華為有一套客戶關系管理的體系。

早期的華為與一般企業的業務管理方式十分類似，所有的管理都圍繞著商機和訂單展開，即打獵模式。

為了支持這種管理邏輯，當時華為還花了3000萬上過一個CRM系統，但由于它和華為的管理邏輯無法匹配，后來又把整個系統廢棄了。

為什么華為會不適應打獵模式呢？

因為通信行業是一個技術更新很快、管理水平很高的行業，競爭非常激烈，而且往往是贏家通吃，也就是說，如果你稍微差一點，想活下去都很難。

作為通信行業的一個后來者，華為進來的時候行業就已經是強手如林了，也只能圍繞著訂單搶單子。但是在搶單子的時候，華為就像一個小孩和大人一同打獵一樣，就算給他一個長矛，打到的獵物也不過是別人漏下的野雞兔子之類，所以它吃不飽穿不暖，還經常挨餓。

但是饑餓會讓人清醒，于是華為開始思考該如何改變這種現狀。

當時華為的思考邏輯是這樣的：所有項目的背后都是有客戶的影子，我與其追著項目跑，還不如坐下來好好思考一下，誰才是自己真正的客戶。

先自己主動去選擇客戶，然后再圍繞著選擇的客戶開展服務。

這樣，通過伴隨客戶的成長，我對他的理解會比別人更深，而在這一過程當中，客戶也建立了對我的信任。

如果他有需求，也會第一時間想到我，那么我們之間就形成了一種共生的關系。

后來華為內部有一句話，叫“客戶是土壤，項目是莊稼。”這是一種管理認知上的升級，它標志著華為由打獵模式進化到了種田模式。

華為還有一句話叫“客戶關系是第一生產力”，客戶關系對于早期的華為也非常重要。

在公司創業之初，客戶對華為的評價是“華為有三流的產品、一流的市場”。

雖然現在大家都覺得華為是一個高科技公司，但實際上早期的華為是一個銷售型公司。

即使以現在華為整個公司的員工構成來看，20萬員工里面，市場體系的員工數量高達5萬多人，占公司總量的將近1/4，對于高科技企業來講，這是不多見的。

1、企業在客戶關系管理中的常見問題

很多企業在建立一個管理體系的時候，針對客戶管理這一塊，都會遇到很多類似的共性問題。

華為在建客戶關系管理流程的時候，也遇到了很多問題，比如大客戶的粘性不足等。

首先，為客戶創造價值的能力不夠優秀，市場上很多廠家為客戶提供服務，大家能力差不多。

第二，業務支撐點單一，維護客戶關系的人比較少，那就意味著我們的客戶關系是不穩定的，一旦遇到風吹草動，比如這個人被調走了，業務就會出現塌方式的下滑。

舉個例子。我曾經輔導過一個深圳的上市公司，它一年是12個億的體量，但是這12億的營收里面，其中有4個億，也就是1/3的營收是依賴于一個大客戶。可是，在這個大客戶上面，只派了一個銷售和一個銷售助理。像這樣的資源投入，它的客戶連接是非常脆弱的。

最開始，雙方的合作還比較好。在充電器領域，以前這個大客戶是100%買他家的產品，然而到了今天，大客戶每年有17億的充電器采購量，只有4個億是給他們的。

也就是說，對于這個企業來講，雖然他在大客戶上面的絕對值是在上升的，以前只有1個億，現在變成4個億，但是它的占有率在下滑，原來是100%的市場份額，而現在只占了其中的1/4，這就是我們在客戶經營管理上資源投入不足所造成的問題。

第三，缺乏對客戶關系的過程管理方法，員工跑客戶不知道為什么跑，要實現什么目的。

隨著客戶的成長，其實它的需求會變得更多。以前只買你一個東西，未來可能買你很多的東西。

當客戶其他產品的需求正不斷衍生，而你既沒發現也沒有提前構建能力去滿足它，也就意味著在客戶里面那些市場空間被你白白喪失掉了。

換句話說，我們在客戶那里獲取的蛋糕跟客戶自身的成長速度匹配不上，我們的業務增長速度落后于客戶的成長速度。

那么，是什么原因導致出現這些問題？

很多企業對于客戶的管理是基于打獵的模式，是圍繞著客戶明確的需求來構建的。

沒有基于市場和客戶為中心，持續地去理解、去分析，去發現和滿足客戶需求。

那么，也就缺乏對客戶的分析方法，包括對客戶關系的評價、規劃、執行、監控這一套管理體系；缺少對客戶關系的持續經營管理，導致對客戶的價值識別和客戶項目全局的把控能力不足。

正是基于這一系列的業務痛點，華為構建了一個客戶關系管理體系。

2、正確的客戶選擇

有一句話叫“選擇比努力更重要。”在客戶關系管理體系當中，核心就是做正確的客戶選擇。

有些人認為華為這么成功，可能是因為華為的銷售特別會做客戶關系，但其實這是對華為能力的一種誤解。

實際上，華為的員工在客戶關系的管理能力上并不見得比競爭對手更強。

比如，有一次我們的客戶經理去機場接一個客戶，正好遇到競爭對手的客戶經理去接同一個客戶，結果對方更生猛，直接就把客戶的行李搶下來塞到了自己車的后備箱里。

所以，在實際的短兵相接上，華為并沒有什么優勢。

但是，為什么在一個比較長的時間軸當中，華為最終能作為一個組織勝出？是因為華為有一套客戶關系管理的體系，它能夠根據客戶價值的不同、項目價值的不同，來進行差異化的資源匹配。

如果華為認為一個項目很重要，那就會投入重兵，力保把這個項目拿下來。

舉個例子。

我們曾經遇到過一個廣東的項目，當時廣州的一家上市公司也去了，他們老板就派了兩個員工去跟客戶交流，看看能不能做這個項目。

結果這兩個員工到了客戶現場之后，發現會議室里面坐了20多個華為的人，有客戶經理，有負責解決方案的，還有負責交付和商務的，這兩個人進去之后心里就開始打鼓，然后互相開玩笑，說你對付左邊那10個，我對付右邊那10個。

華為不但去的人多，而且去的人也很強。當時華為帶隊去的是一個23級的解決方案專家，年收入超過1000萬，在華為，他屬于一般人要有緣分才能見一面的世外高人。

但是華為會在某一個項目里面投入這樣優質的資源來力保拿下項目。

很多競爭對手這樣評價華為：1個華為人不可怕，10個華為人就有點討厭了，而100個華為人在一起，把項目搶過來就很難。

很多競爭對手還說，跟華為爭小項目還可以想一想，但大項目基本上沒戲。

那么，華為的客戶關系管理體系是怎么建起來的？

在1995年的時候，任總對研發的干部有一次講話，在這次講話當中，任總提出了一個說法，叫“未來的通信行業會三分天下，而華為會成為其中的一份。”

到了1998年的時候，公司的管理團隊又組織了一次討論，如果任總說的是對的，未來的通信行業真的是三分天下，那么，我們要思考一個問題，那就是我的客戶應該是誰？我現在的客戶和我未來的客戶是一樣的嗎？

為什么要深入討論這個問題呢？

因為僅從財務上來看，華為那些年的財務表現非常好，指標很靚麗，每年增長達到了50%，好的時候還會翻一番。

但是，財務的構成讓人觸目驚心。

因為華為當時的營收主要都來自于邊緣市場，是從東北、西北、新疆、西藏這些地方搶回來的。

然后來自于低端產品，來自于底層客戶，客戶關系支持都是一些縣級的客戶，市局的都不多，省局的更是鳳毛麟角。

基于這樣的一個業務過程，可以預測，如果按照這種慣性發展下去，未來華為不但不能夠成為世界前三強之一，連能不能活下去都是一個巨大的問題。

為什么？

因為你最強的競爭對手還無暇兼顧你，他們忙著在一線城市爭得不亦樂乎。

可是如果有一天他們打完了仗，格局已定，獲勝者低頭一看，還有很多流寇在邊緣市場當中打游擊，他就可以利用自己的產品技術優勢、品牌優勢和客戶關系的優勢，把你的根據地一個個拔出來，而你沒有任何還手之力。

基于這樣的理解，華為覺得自己不能僅低頭拉車，還要抬頭看路。

經過討論，公司輸出了一個大客戶清單，把全球100個最有錢的客戶的名單梳理出來之后，說我們未來要跟這些客戶建立長期的戰略合作伙伴。

雖然華為當時輸出清單的時候，那里面的客戶基本上還沒有，但這其實帶給很多企業一個啟示，那就是在企業的自然發展當中，最好要進行業務的設計。

也就是說，你現在有了業務量的時候，應該反思的是“你的業務是如何構成的？這種構成是不是一個最佳的狀態？未來應該怎么設計我的客戶？應該去發展哪些客戶？”等等問題。

3、客戶關系分級管理

正是基于這樣的理解，華為形成了對客戶的分級制度，把客戶分成了S類、A類、B類和C類這4類，并且定義了客戶關系的管理思想。

針對于以上4類不同的客戶，華為在管理上的要求是不一樣的。

對于價值低的C類客戶，公司要求只管理客戶見面的跑動，要求一線的鐵三角每周每個人見的客戶數量不能少于6個，進行客戶的覆蓋。

在跑動客戶的過程當中，如果發現了客戶的需求，利用的是自己的產品和品牌，因為產品好、品牌好，客戶就會選我。

對于比C類客戶價值高一點的B類客戶，這類客戶可能一年有一兩千萬的采購能力，但是這類客戶的數量也變得更少。

針對這類客戶，華為的客戶管理要求是要進行關鍵客戶的卡位。

也就是說，要做關鍵人的關系，先要知道誰是關鍵人，并且把他的關系做起來。

有了關鍵人士卡位以后，客戶一有需求，我就能提前知道，一有項目，又有人幫我操盤。

針對于S類和A類的高價值客戶，華為的管理要求是要建立全面的客戶關系管理，要把普遍客戶關系、關鍵客戶關系和組織型客戶關系都建起來，要建立一個交叉的、立體的客戶連接的通道。

在與客戶的連接當中，一方面，能讓客戶更加信任我們，各個層級都能保持隊伍的連接，他們對我的信任度自然就不一樣；另一方面，通過這樣的布局，能夠更加深入地去理解客戶，能夠更好地完成對客戶持續深入的洞察。

在華為，針對于高價值的客戶，基本上每年會做將近8個月的客戶洞察。

其中，4個月是在一線做，另外4個月是在公司總部做。

每年的9月份到12月份之間，一線的團隊要通過公司給的客戶洞察的方法支撐，進行3-4輪的客戶拜訪，要跑通客戶的不同部門、不同層級的領導，了解客戶未來的建設思路和需求。

客戶明年要干什么，后年要干什么，然后為公司發現機會，找到為客戶創造價值的點。

這就是一線提供的第一手的客戶洞察材料，之后會交給公司。

公司集團每年會在4月到9月做未來3-5年的戰略規劃，我們會在這個材料的基礎上，聯系公司內部的行業專家、業務專家和外部的專家，再進行客戶的洞察。

基于公司站的位置比較高，看得比較遠，把所有市場所有客戶放在一起，來進行客戶價值的識別和客戶需求的統一管理，幫公司制定面向未來的戰略，也就是對于機會的發現和選擇。

因此，我們可以看到，華為講的“以客戶為中心”的特點是，以自己選擇的客戶為中心，不是我的目標客戶，我就不需要考慮你的需求，也不需要考慮你的利益。

那么使用客戶洞察來了解客戶現在和未來對我的需要，然后提前進行準備，就能夠讓我在匹配客戶需求的整個生命周期當中，通過營銷交付領域的協同，實現端到端的業務管理，能夠讓我在現在和未來都有能力很好的服務于客戶。

最終華為通過客戶滿意度、ITR(售后)流程、客戶的個體和客戶的組織對自己的客戶滿意度的評價，來衡量自身有沒有實現與客戶的一種共生關系，實現與客戶的一種共贏，也就是華為管理體系一直強調的“以客戶為中心，以生存為底線”。

在華為，客戶關系的最高境界是成就客戶，也就是我們要不斷提升自己，要有為客戶創造價值的能力，因此華為非常關注產品力的提升。

客戶關系就是讓客戶了解我們，信任我們，選擇我們。

但還有一個非常核心的要點，就是我們的東西一定要有市場競爭力，東西本身要是好的，如果東西差，單純靠蒙騙客戶，那你能夠盈利一時，但無法永遠走下去。

這也是為什么任總會說，我們就算是一個賣豆腐的，也要時刻思考，怎么才能夠讓自己的豆腐做的是世界上最好吃的。