企業家與經理人完美搭檔

　　誰說中國不存在企業家與經理人之間的完美搭檔？霍振祥就和李嘉聯手打造出了一個年銷售額21.5億的民營潤滑油王國。

　　這是一間普通甚至有些簡陋的辦公室，里外兩個套間，外間有一張鋪著碎花布床單的單人床，里間是一間大約40平米會客辦公一體的辦公室，沒有代表情趣的古董玩物，沒有彰顯尊貴的水晶吊燈，更沒有顯示主人身份的與重要人物的合影，書架上零散擺著幾本書，桌子上放著幾沓需要處理的公文，這就是霍振祥位于北京大興區統一石化的辦公室，事實上，你很難將這間辦公室與身家過億的霍振祥聯系起來。

　　56歲的霍振祥已經在商界打拼了近20年，雖然低調的他并未揚名“富豪榜”，但霍絕對是北京不折不扣的民營大佬。他與王文京、段永基等人同是北京市經濟會議的“座上客”；而在北京八個遠郊區中，霍全資擁有的統一石化是營業收入和納稅額最多的非公經濟企業；在潤滑油之外，霍涉足物流、典當行業，亦相當成功，他說自己的身家是2個億，但這顯然是個保守的數字，據說曾有跨國公司有意購實統一石化近70%的股份，估值是18億。

　　正式成立于1994年的統一石化無疑是霍最得意的作品。在過去的十年間，這間公司以每年超過50%的速度在增長，它占據了中國潤滑油市場的半壁江山，統一從二、三線市場切入打造品牌，逐步侵蝕包括國際知名品牌在內的對手們在高端市場的份額，2004年，統一高端市場的占有率增長超過30%，而這個市場過去是跨國公司一統天下。

　　即使在2004年11月18日，統一潤滑油奪取央視廣告“第一標”之時，貧寒出身的霍振祥也沒有公開露面；絕少接受媒體采訪的他和其愛人至今仍然居住在六里橋的塔樓中，外出旅游住超過1000元的酒店都會覺得冤枉；霍說自己“最大的愿望就是能夠盡快退休”，因為工作對于他仍然是個壓力，前幾年甚至因此常常失眠：“待人寬厚，行事公平”被認為是霍能夠掌控局面的重要原因。

　　在他看來，最遲于2006年完成企業改制和上市之后，自己就可以安心退休了。

　　前傳

　　上個世紀80年代初的一個春節，大年初七的中午，霍的兄弟打來電話說家里唯一的解放翻斗車在六里橋附近撞了人，霍擱下碗筷跟到事故現場，駕駛員的棉襖從里到外滿身是血的場面讓霍終生難忘，此后的幾天里，撞傷的家屬天天推著三輪車在霍家停尸，而此時35歲的霍振祥1月1日正式辭職創業才一個月。

　　霍振祥在六個兄弟姐妹中排行老大，父親一人養活家中七口人。他是從27000元的貸款起家的，“我們全家都是內心沉重地看我下海，我也沒底，就是愣干吧”，霍回憶說。

　　一輛解放翻斗車，4個人，替工地拉沙子水泥，做裝卸；寒冬臘月，砍完大白菜的地上結了厚厚的一層冰，霍和他的工人們不得不躺在冰上修車，有時候一修就是三、四個小時，直到手都伸不直，起身之后才發現身下的冰已經融化了。半年后，霍不僅還清了貸款還又買了一輛二手的解放翻斗車，到了1980年代末，霍振祥的運輸公司已經發展到11輛車，年收入近30萬。霍仍然清楚記得剛剛發家時的愉快感覺，當時錢全部一層層放在大衣柜的棉被中，每到夏天晾棉被時，“一捆捆的錢就掉出來”。

　　然而，一次重大變故讓霍徹底放棄了蒸蒸日上的運輸業。1988年，霍聽說江蘇有筆拉沙子的大生意，就帶上了10輛大黃河車，100來人，司機、裝卸工，修理工，還有兩個大油罐，兩萬塊錢的汽車零配件，一路人馬浩浩蕩蕩地駛出了北京。然而，因為對路況不熟悉，原來三、五天的路程十天都沒有到，對方臨時改變承諾，最后回到北京的時候，“就像是國民黨撤退一樣，人病的病，車壞的壞，撞的撞，連拉帶拽逃回北京”。

　　這次生意損失了近70萬。霍意識到，雖然對方有誠信的問題，但是自己對市場的判斷與現實差距太大，做運輸無論如何是個發不了大財的生意。

　　1989年，霍在六里橋開起了一個小門面專營潤滑油。當時潤滑油仍然是一種特批商品，國家嚴格控制，只有三個渠道，石油公司、農機公司和物資局，一噸汽油配五公斤潤滑油，但是當時中國的汽車全部都是常年行駛跑冒滴漏嚴重，“潤滑油肯定不夠，我搞運輸的時候就要托關系才搞到，別人肯定有這個需要”，霍說。

　　正好霍發現北京南口村有個地方可以用廢機油換好機油，霍發動大家買來三輪車，載上大水桶，上汽車修理廠、汽車運輸公司收集廢機油，然后去南口村換好機油拿回來賣，“我們服務好，桶刷的干凈，還給別人倒給錢，那時的錢比做運輸好掙多了”，霍說。

　　在那個潤滑油緊缺的年代，這家掛著綜合商店的小鋪（石化產品仍然是專營）卻吸引了全國各地來買潤滑油的客戶。生意最好的時候，門口帶著大包小包土特產的司機需要排三、四天隊才能買到潤滑油，后來霍甚至將潤滑油返賣給石油公司。

　　1991年前后，霍又開始嘗試做具有技術含量的調配油。他在豐臺路口租下五、六畝的土地，采用土作坊的形式進行生產，而配方則是通過其它渠道用一萬塊或者兩萬塊錢從正規的調和油生產廠家買來。

　　雖然霍坦承當時的產品質量只能湊和過關，但是調和油生意讓霍從百萬生意做到了千萬。工廠迅速的發展讓霍不停地在搬家， 1995年，統一正式落戶大興，工廠投資500萬。

　　良將

　　如果把霍振祥前十年的成功歸因于機遇和勤奮，那么此后十年，李嘉無疑是幫助霍躍上大舞臺的頭號功臣。

　　李與霍相差超過20歲，1990年代初期從北京建工學院畢業的他曾經到法國闖蕩，回國后不久，就成了一家制桶企業的銷售負責人，這個年輕人給霍留下了深刻的印象，“他很聰明，比如他會讓自己的下屬輪番向你轟炸，單子差不多時他才親自出馬，集中精力攻破；他口才很好相當會推銷，其實制桶企業沒有什么核心技術，但是他卻能夠講自己是合資企業的產品，達到了什么標準”。1993年10月，霍決定邀請李加盟統一，“我們這些人已經沒有那個本事了”。

　　最初的半年間，李嘉負責采購、銷售和新工廠的選址及工商注冊，同霍一起創業的親戚則開始交權的大舅子分管水、電及與政府打交道，“他人好善于維護各方面關系”，二舅子負責進油，“這是一個百密一疏的崗位”，一噸油如果采購上加5塊錢，一年30萬噸油就是150萬。

　　霍放心交權并非一朝之功。雖在引進李嘉時，霍就下定決心并暗示兩個小舅子要交出權利，但霍仍然暗自觀察了李嘉很久，在他看來，這個北京小伙子有兩個優勢：雖然李不是統一的產權人，但是卻有比產權人更大的責任心；霍曾經嘗試將不同難題交給李來辦理以考察能力，但李“什么事情都做的很好”。半年后，霍任命李嘉為統一的總經理，自己成為董事長。

　　李和霍年齡相差懸殊，性格迥異，李外向謹慎，霍內向而行事大膽，而在霍看來，李最大的優點是學習能力強，而且能夠將困難重重的工作當作享受；而李與霍之間相互信任更被業內傳為美談，據說在霍全部交權后，他就很少來到統一的辦公室，甚至并不向李嘉制定明確的年度業務發展計劃，而李的財務權限也不斷升級，除非要為霍買一輛奔馳才需要向霍請示，當然，這個職業經理人與產權所有者的完美搭檔并不意味對職業經理人就沒有制約。霍的妹夫周偉臣一直是公司的財務總監，早年在糧食局擔任財務負責人的周一直幫助霍打理公司；不僅如此，公司每年的財務審計由霍聘請第三方的審計機構進行審計，而統一的董事會成員盡由霍的親友擔任。

　　事實上，霍對待職業經理人相當慷慨。1996年前后統一就制定了改制和上市的整體方案，但因北京市政府領導更迭而遲遲未果，在這個方案中，李嘉的股份僅次于霍位居第二；而從1999年后，李開始享受年薪制，但李沒有透露自己的年薪數字。

　　夾縫生存

　　2000年被公認為潤滑油行業的轉折點。在2000年之前，這個行業的4500家石油公司都很好地生存著，“15美元一桶的原油價格，那是一個暴利的時代”，李嘉說，與此同時，國內的一些老牌國企并沒有花費心思在潤滑油業務上，有的潤滑油業務甚至虧損40億；而隨著中國汽車市場的爆炸性成長，這個被冷落的行業一下炙手可熱。國內的石油巨頭開始塑造品牌和整合銷售網絡，而國際石油公司也瞄準了中國這個超過300億的市場并重金投入，雖然這個行業早在1992年就已對外開放。

　　不僅如此，這個行業的技術門檻也并非想像中的高不可攀。事實上，生產潤滑油的基礎油都可以在世界上買到，而添加劑的供應商集中在殼牌等幾家公司手中，然后按照配方向客戶提供產品時機與量的最佳數據，業內的說法是“調出殼牌喜力或者美孚一號的潤滑油并不難”，李嘉也認同這種觀點，在他看來，“配方是全世界通用的，關鍵是如何調出本土化的配方”。

　　但是李嘉這次卻失了算。1995年，剛剛掌管統一的李嘉以為能夠生產出與殼牌一樣的產品，就一定能夠占領市場，他花了200萬從殼牌買來了技術和配方，但是用慣了國際品牌的中國消費者根本不認識統一，產品在市場上以便宜一半的價格都賣不動。從那時起，李認為模仿沒有出路，直到現在，他也很少研究對手的打法，“看多了容易影響自己的思路”。

　　李很快發現了其中的機會。中國的消費者對潤滑油根本不熟悉，根本不知道潤滑油的級別以及自己的車應該消費什么，“好像用慣了長城的紅桶就什么車都用紅桶的長城”；制桶出身的李嘉開始在桶上做起了文章，他用看圖說話的方式將桑塔納、夏利、黃面包、大卡車的標志印在包裝桶上，消費者可以看圖來選購適合自己車型的潤滑油產品。簡單的產品策略調整讓統一的年銷售額迅速從600萬躥至3000萬，而更重要的意義在于，當時還只有4、5種產品一統天下的潤滑油行業開始了細分時代，而統一牢牢把握了這個機會。

　　在李嘉看來，“面包就是面包，漢堡就是漢堡，中國的消費者更需要本地化的個性產品”。中國的出租車通常要開幾十萬公里，磨損相當大，統一分別開發了專門為新出租車生產的潤滑油及超過20萬公里以上的出租車使用的潤滑油，新車強調動力和磨合性，而舊車需要增加密封和延長壽命；而僅僅是將摩托車用潤滑油單獨銷售及生產，統一就新創造了5000萬的年利潤。統一至今仍然保持每20天推出新品的速度，已經開發了近萬余種產品，這對于生產管理及成本控制提出了挑戰。

　　把潤滑油像牙膏洗發水一樣的賣。李嘉將寶潔的成功經驗奉為圭杲，“產品一定要時尚，潤滑油亦不例外”，他喜歡逛商場并喜歡隨手買回來漂亮的包裝盒。在營銷概念上，所有的對手其實都有防凍機油的系列產品，但是唯獨統一在電視廣告中響當當地喊出了用9900機油啟動不用愁，統一9900抗凍效果被提煉在廣告語中；不僅如此，時尚也是潤滑油的賣點之一：“摩托車油分男女，男人愛動力，女人愛美麗”，男性潤滑油中增加抗磨劑增加動力，而女性潤滑油中增加香料；而在營銷上，統一也最先借鑒了日用品的營銷手段，針對卡車使用的“油壓王”產品，對手都是圓桶，而統一卻用橢圓桶，取名油壓王顧名思義油壓比對手要高，適合超重行駛的卡車。

　　而銷售渠道上靈活而多變的游擊戰術也讓統一牢牢控制了中國的二、三級市場。最初創業時，李嘉曾經和同事們拿著地圖一個個圈下了競爭對手沒有看上的城市，武夷山就是其中一個，結果統一當年在此地的銷售收入近1000萬；此后，李為銷售人員定下了“第一原則”，從二、三級市場突圍，如果統一沒有能力在當地市場做到第一就放棄，如今，統一已經在中國建立了超過30個銷售區域，遠至西藏的日喀則。“在實力不強時，我們只能選擇對手不易發現的小城市逐個攻破”，李嘉說；至今，統一仍然沒有主攻北京市場，“這個激烈競爭市場的利潤率并不一定比其它市場要高”。

　　新戰役

　　李嘉是一個學習能力很強的人。他喜歡看書，據說看書速度極快，走到哪里都帶上筆記本電腦和無線上網卡。雖然對手的反撲兇猛，但李的對策是集中優勢做到第一，而CCTV一舉投標成功就是漂亮的集中兵力的殲滅戰，因為對手的資金實力遠遠超過統一，“這就像是大學時追女孩子，只有100塊錢，中午請飯下午逛街晚上再請看電影，這樣的效果遠不如用100塊錢全部買成帶露水的玫瑰花，女孩子一下子就被打動了”，李嘉說打動女孩子與打動消費者是一個道理。

　　統一的短板其實顯而易見。沒有上游資源，基礎油控制在別人手中，而統一如果大量從海外進口基礎油，高昂的成本又難以承受；與此同時，對手們品牌及銷售渠道的調整均已見起色，銷售收入直逼統一。為了解決基礎油供應的問題，統一計劃收購上游的生產資源來打造完整的產業鏈，而據說在統一的各個產品部門，或多或少都有海外基金的介入以增加資金實力，不僅如此，統一正嘗試通過規模和長期合同形式盡量降低海外采購基礎油的成本。

　　而高端市場長期控制在跨國公司手中，這部分占據了潤滑油近80%的利潤。2004年，統一的高端產品銷售收入增加40%，今年力爭將中低端產品的銷售收入降至15%以下。

　　在內部管理上，快速發展帶來的企業內部管理效率的提升已經迫在眉睫。相比對手遍布全國的潤滑油生產廠，統一在湖北襄樊建立了另一加工廠，陜西咸陽的分廠也計劃在2005年8月份投產，同時將在日本和美國建立統一石化的分支機構，以滿足全國用戶快速而多變的需要，但隨之而來的管理半徑放大顯然是統一的難題，霍振祥承認這是統一近兩年間面臨的最大難題。

　　統一已經開始了再造。在品牌形象上，2004年統一以3600萬拿下象征中國經濟晴雨表的CCTV廣告A特段第一標，與此同時，統一成為東風等多家汽車廠商的指定車用潤滑油，并有望在大眾的車用潤滑油中分得一杯羹；激烈的竟爭不得不讓李嘉考慮內部管理效率的提高。兩年前，統一花費7000萬引進了SAP的庫存管理方案，旨在提高庫存管理的準確性，真正實現按訂單生產；此外，嚴格生產流程的控制以增加資金的使用效率。6點30分進公司提貨的車如果超過4個小時就會追查責任，“資金周轉率都是錢，統一最快的時候是15天周轉一次，遠遠高于同行”，李算過一筆賬，如果每天賣700萬，而客戶早收到一天貨就會早循環一天，一月即使早一天，一年就是8400萬，“快速循環顯然要比掙8400萬容易啊”，李說。

　　與李的精明和自信相比，霍顯得穩重而老成，他更愿意在提到統一的優勢時看到劣勢，統一計劃最早將在2005年底海外上市，占統一銷售收入70%的車用潤滑油是其上市的核心資產。業界傳聞統一計劃引進財務投資者，包括渣打和高盛都是目標對象。而霍將讓出公司的部分股份，“早晚要走公眾公司的路子，產權明晰接受監督”，而這是霍退休前的最后一樁大事情。這也將是“統一潤滑油”從民族品牌走向國際化的必由之路。