改革使企業走上發展之路

——記張家港東海糧油鋼桶廠

　　東海糧油鋼桶廠（以下簡稱東海鋼桶廠）成立于1995年，隸屬于東海糧油工業（張家港）有限公司。東海糧油鋼桶廠創建初衷是為東海榨油廠、精練廠提供配套服務。創建之初即引進全套當時具有國際先進水平的全自動鋼桶生產線。規格為208升的鋼桶生產線年生產能力達到100萬只，生產速度達到400只/小時，企業總投資為2800萬元。然而在短短幾年間，食用油的包裝出現了翻天覆地的變化。塑料小包裝油品幾乎完全取代了大鋼桶包裝的散用油。受這一市場變化的影響，從2000年開始，東海糧油鋼桶廠的產量由40萬只/年，一下子下降到了8萬只/年。在這種情況下，東海鋼桶廠為東海散油業務提供配套服務的功能作用大幅降低，直接動搖了其存在的必要性。此時東海鋼桶廠要關停轉賣的傳言已四處傳開，東海鋼桶廠到了生死存亡的關鍵時刻。

　　 東海鋼桶廠何去何從？是得過且過撐一天是一天，還是積極進取尋找新的生存模式？創業者們帶著這些問題度過了無數個不眠之夜。在經過對市場的深入分析后，他們大膽地走出了外銷這步棋。從2000年開始，東海鋼桶廠從幾方面開始了循序漸進的變革，并終于走出困境，為以后的長足發展打下了良好的基礎。

　　 面對新的市場形勢，廠領導要求大家首先要轉變思想。東海鋼桶廠以前是自產自銷，每個月坐等公司給的生產計劃即可。從2000年開始，已完全轉變為一個自負盈虧的獨立部門。經營方式的轉變，就靠散油業務的幾萬只桶，肯定是“稀飯都喝不上”。這是初入市場的東海鋼桶廠像一個剛學會走路的孩子，頂著市場的大風大浪和對未來的憧憬，一頭扎進了這個競爭激烈的市場當中。在公司的正確引導下，東海鋼桶廠迅速建立了以市場為導向、以客戶為中心的售前、售中、售后服務體系，確立了全員銷售的市場意識。

　　 其次，其余進行了內部流程變革。2000年以后東海鋼桶廠已不再是純生產型工廠，而是一個產、供、銷一體的獨立主體，要考慮采購成本、生產成本、管理成本、銷售利潤等等許多問題，流程再造勢在必行。他們重點考慮的是采購流程。鋼桶的生產能成本80%在鋼板上，東海鋼桶廠原先的鋼板采購模式是既買即用，同時由于是自產自銷、且品種單一，因此對鋼板的采購成本每一實行嚴格、科學的流程管理。而隨著外銷客戶的不斷增多，產品品種不斷增加，原材料需求的多樣性越來越明顯。于是，鋼板的采購成本開始變得至關重要。鋼材市場的價格是不斷變化的，波動大時，一個月的價格偏差最高可達到20%-30%。為此，他們設計了相對科學的采購流程，適當采取壓庫購進的采購模式，謹慎介入鋼材市場的期貨交易。通過這些辦法有效降低了采購成本。另外，他們還對業務、質量、生產、物流等環節進行流程再造，通過對企業流程進行再思考和再設計，在成本、質量、服務、速度等關鍵績效上取得重大的改進。

　　 第三是管理變革。為滿足企業健康高速發展的需要，其余邀請國內著名咨詢公司對企業進行了管理體系的仔細梳理與調整。2001年，通過了國際知名認證機構瑞士SGS公司的ISO9001質量體系認證和ISO14001企業資源計劃信息管理系統。通過這些管理手段的變革，企業深化現代企業的運行模式，以系統化的管理思想，把客戶需求和企業內部的制造活動以及供應商的制造資源整合在一起，形成企業一個完整的供應鏈，將采購、計劃、制造、財務、質量、銷售、物流等所有部門網絡系統化，從而為企業健康高效運行打下堅實基礎。

　　 第四是人員變革。市場競爭說到底其實就是人才的競爭。為此，企業招兵買馬，廣納賢才，先后成立了質量技術部、鋼桶業務部、新產品研發部等部門。

　　 通過以上變革，東海鋼桶廠逐步被市場認可。外銷客戶從無到有、從少到多。通過幾年的努力，年銷售量從1999年的8萬只、2000年的11.5萬只發展到2006年的110萬只。企業逐漸走出困境，而且取得了可觀的經濟效益。

　　 經過幾年的努力與變革，東海鋼桶廠已成為鋼桶生產企業中的成熟的一員。但此時的市場分化日趨明顯，雖然國內化工市場日漸興旺帶動了鋼桶需求的快速增長，但一些新問題仍然給企業帶來了新課題：一是大批新桶廠的興起引發新一輪的激烈競爭。由于鋼桶廠的投資門檻相對較低，小桶廠近年來像雨后春筍一樣紛紛上馬，原有的市場格局已被打破，新一輪激烈競爭即將上演。二是原料供應多元化。由于鋼桶行業的興旺，其下游產業也開始競爭激烈起來，市場上各種檔次的原輔料廠商也開始活躍。大鋼廠、小鋼廠還有一些不知名鋼廠的鋼板都能制成鋼桶。如何挑選合格的原輔料是企業在今后市場競爭中將面對的問題。三是客戶的需求多樣化。一方面是很多客戶他們自身的產品也在不斷的更新之中；另一方面是各種包裝替代產品也在逐步出現。要贏得市場，就必須開發更多的產品來適應市場。

　　 面對新形勢，要圖新發展，就必須進行再創業求得再發展，東海鋼桶廠面對新的形勢，首先是強化內部管理，適應新形勢。車間重新制定考核管理體系，強化崗位練兵，做到人盡其才，唯才是用，同時做好人才儲備工作。嚴格的考核制度，員工思想上的全方位轉型，接受外來的新鮮事物，徹底打破他們鐵飯碗的觀念，全面體現多勞多得的原則。如今，企業的生產隊伍已是一支能團結拼搏、負重奮進、自加壓力、敢于爭先的優秀團隊。企業不斷提高業務隊伍素質，改革業務計酬制度，現已擁有一支強有力的銷售隊伍。企業還建立了嚴格的客戶評審制度，嚴把資金回籠關，幾年來，壞賬、死帳不到5萬元。

　　 其次是技術革新，增加新品種。隨著市場的深入，單一的產品品種已嚴重阻礙了企業對市場的拓展，產品結構的變化勢在必行。近年來，他們不斷加大投入、引進技術人才，開發了大開口桶、鋼塑復合桶、內涂桶和18升馬口鐵小方桶等新品種。其中馬口鐵小方桶實際上已完全走出了鋼桶的范疇，即將成為食用油相關行業企業的替代包裝。他們抓住機會首先瞄準國內出口色拉油需要馬口鐵小桶的信息，大膽介入，最終取得了成功。現如今，企業又相繼開發了一些外資客戶，并同時開發其他罐類產品。

　　 三是進行技術改造和設備制造。市場競爭日趨激烈，客戶對鋼桶的要求也在不斷提高，為滿足質量要求，企業不斷對設備硬件設施進行改造，自行開發了鋼桶在線自動稱重系統，自行對原有噴漆線全部重新進行改造，并制造出翻邊漲筋一體機、全自動步進噴漆線、全自動桶身絲印機等產品。目前這些產品已投入使用中，使用性能達到進口設備檔次。設備開發制造的成功為東海鋼桶廠增加了一條新的發展之路。

　　 四是實行集團化管理，實施名牌戰略。東海鋼桶廠在短短幾年間得到了迅猛的發展，一方面離不開自身的長足發展，另一方面也離不開鋼桶市場日趨繁榮的大環境。從相關統計數字顯示，2006年末全國鋼桶市場總需求量比2000年增長了約3倍到4倍。而僅僅長三角地區，隨著上海、南京以及沿江的許多化工區的建立和發展，更是占有了全國鋼桶需求量的較大份額。但在鋼桶市場上，新桶廠像雨后春筍一樣紛紛上馬；另一方面，國外的一些大制桶廠也陸續進入中國市場，因此原有的市場格局已被打破。制桶企業如果沒有雄厚的資金實力及技術人才作后盾，沒有系列化的產品打市場，沒有先進的管理水平來操控，在市場競爭中必然會處于劣勢。而要擺脫這一不利局面，企業必須走強強聯合、規模化、集約化的品牌戰略道路。即在現有鋼桶行業分散、孤立的經營局面基礎上走聯合重組、集團化的道路，充分發揮各自的品牌、資金、管理、技術和市場的優勢，增加自身的競爭力和抗風險能力，提高市場的控制能力以處于不敗之地。

　　 東海鋼桶廠在這新的形勢下，已著手開始對中糧集團旗下3個桶廠進行橫向聯合的集團專業化管理。目前中糧集團下屬一共有3個制桶廠，分別位于天津的北海糧油、廣州東洲油脂和張家港的東海糧油。中糧油脂部已經開始實施對這3個桶廠的整合。在今后的一段時間內，把3個桶廠由南至北串連起來，組合成一個由規模有實力的制桶集團，實施集團專業化管理之后，將對采購、技術、銷售等進行集中管理，以降低原料成本和生產制造成本，并統一參與大型鋼桶客戶的國內招標，充分利用原有3大桶廠的營銷網絡，優勢互補、資源共享，以統一的高標準、高質量去贏得市場。

　　 五是發展OEM生產模式。OEM俗稱“貼牌生產”、“協作生產”或“代工生產”，在我國也因理解不同、地域文化差異等因素，OEM又稱作“委外加工”、“成產外包”等。雖稱謂各異，其本質都是原單位（品牌擁有者）委托各筒企業進行產品開發和制造，用原單位商標，由原單位銷售的經營生產模式。

　　 有了OEM委外加工的思維框架后，他們對全國大多數的鋼桶廠家和重要鋼桶客戶進行了考察，最后在浙江、山東等地選擇了幾個具備生產資格的鋼桶廠，納入OEM合格代加工名錄。這些桶廠原來由于品牌和資金的約束，導致產量有限。現如今充分利用東海糧油鋼桶廠的資金、技術、質量和品牌優勢，采用原料統一采購的辦法，統一技術標準，在生產技術和合質量管理上派出廠里的骨干，到代加工工廠進行監督管理，嚴格控制生產質量，同時從公司本部外派業務員在加工工廠的周邊地區開發客戶。鋼桶生產完成后直接從代加工廠發至客戶，從而解決了成品鋼桶異地高額運輸費用的困擾。經過一段時間的運作，加工工廠的業務和質量均已基本穩定。通過東海糧油鋼桶廠的委托加工，這些桶廠充分利用起了原來設備，并借助東海的品牌效應、營銷網絡增加了生產量，取得了很好的效益，同時他們的生產制造水平也提高了，可以說雙方取得了雙贏的效果。

　　 六是保護環境，探索舊桶翻新。在發展新桶生產的同時，他們還將積極尋找舊桶翻新的新路子，響應國家建設節約型社會的宏偉目標，為子孫后代留下更多的資源。

　　 通過一系列變革，東海鋼桶廠現已走上良性發展的軌道。