改制增效益 重組求發展
——記全國先進包裝企業蘭州昆侖桶業有限公司
有人說.企業家都是牌手, 希望都有一手好牌。但這并不現實,只能說每個企業家手中都有一副牌,如何打好這手牌,就看持牌者的能力了。正如有的企業原本就不是一副好牌，卻被會出牌的玩家打出了“彩兒”；有的企業的確只需“錦上添花”，卻被持牌者打出了“局”，這不能不使人痛心。
有春華自會有秋實，千萬不要放棄春天的努力，這就是蘭州昆侖桶業有限公司董事長楊建遠所孜孜追求的目標。他依靠符合企業實際情況的經營理念,把一副很平常的牌打出了氣勢,令人嘆止。
蘭州昆侖桶業有限公司的前身是蘭州制桶廠，是一家國有老企業，從1958年建至今一直都在生產鋼桶,通過幾十年的發展,已形成西北地區產品品種最多的專業鋼桶產生廠家。2005年,企業在蘭州市經營業績考評中獲得最高級別A級。獲此殊榮的共有三家企業,一家是壟斷性行業企業,另一家依托的是能源緊缺帶來的豐厚效益,而真正作為一個制造企業步入這最高等級行列的只有蘭州制桶廠。 楊建遠說,取得這一成績并非一朝一日,它凝聚了全廠職工的心血,還有一個得力的領導班子。言談中,他沒有居功自傲,頭腦保持的依舊清醒。他說,前面的路還很長,把企業做大做強這僅僅是邁出的一小步,路并不平坦更不會一帆風順。
一、要畫好一幅肖像畫,首先要從眼睛開始
作為企業家,重要的不是去學不幾年就會過時的理論和新名詞,而且必須以經濟人的思維看清你面前的市場。 2002年1月,楊建遠受組織委派來制桶廠擔任廠長,當時企業各項指標已跌入低谷。他深知肩上的擔子很重,但絕沒有如履薄冰的感覺。首先他把銷售定位為整個企業的中心,一切經營成果要靠市場轉化才能取得。他說,他是學財務出身的人,從事了多年財務工作,起碼的經濟頭腦是有的;再者,他之前在別的企業分管了多年的銷售工作,總 結出了一些成功的銷售經驗和理念,結合制桶廠的特色,去粗取精,制定出適合本企業的一套 管理辦法。原先制桶廠純粹是"大鍋飯"機制,就連銷售也不 外,他頂著壓力堅決地實行了 "大包干"機制,就是把銷售隊伍全面推向市場,按銷售額計發每月提成工資。盡管這一機制并不新鮮,在社會上已實行了好多年,但只要適合,拿來的辦法也是創新。往往有些太先進的東西不一定符合企業的需要,只要是適合的就是先進的。因為真理是可以堅持的,但不會過時,只要與時俱進,不生硬地照搬照套,即使有些過時的也是可以借鑒的。楊建遠記得有人說過這樣的話:不要用學到的新理論到你的企業里做試驗,因為你的不是試驗田。是的,作為一個小企業是經不住折騰的,稍微的不嚴謹導致的是非常嚴重的后果,有些可以彌補,有些永遠也無法從頭再來。
銷售提成辦法出臺后,有些銷售人員難以接受,只能很被動地走一步看一步。但楊建遠深知,不這樣做,向市場要效益就成了一名永遠的空話,壓力再大也要往前走。慢慢地,銷售人員接受了這種理念,控制與激勵機制并用,充分發揮了個人的主觀能動性,使銷售一線的人員口袋里錢多了,積極性也調動了起來。他們由衷地笑了,而且很燦爛。但有些人眼紅了,特別是生產一線的職工不服氣了,憑什么銷售人員掙那么多。 楊建遠笑了,知道有人不服氣這是好事,該是從根本上打破固有的"大鍋飯"機制、調動全體職工工作積極性的時候到了。他采取的辦法很簡單,那就是循序漸進地推進"三項制度"改革,解放思想,轉變觀念。
二、畫好眼睛讓其有神,這來自于頭腦
"三項制度"改革喊了多少年,但往往許多企業都是停留在口頭上,楊建遠卻把這項改革當作企業脫胎換骨的大事來抓,腳踏實地,一步一個腳印,不論從企業的核心競爭力還是職工的精神面貌都有了質的飛躍。
首先調整組織機構,整合人力資掘,從建立動態的用人機制上入手。整合組織機構的目的就是為了提高工作效率。制桶廠多年來在機構設置上沿用的是傳統的直線職能制。這種梯形傳遞表現為機構臃腫、人浮于事、職能分散,信息不暢,在一定程度上影響了企業的高效運作。針對這一問題,結合企業經營狀況,按照現代企業扁平化的管理為模式,楊建遠提出了以生產經營為核心,以"集中決策、統一規劃、分層管理、有效控制"為原則,對原有機構進行整合,把原來的14個部門經過或撤消或合并,整合為八部一室9個部門, 形成了企業新的、科學的組織機構框架。
在完成整合組織機構的基礎上,改革人事制度,實行動態管理。企業先是制定了《中層管理人員考評辦法,對中層管理人員實行三級考評制度,即廠級測評、職工評議和經濟責任考 核,三項權重分別設為4:3: 3;每月進行一次經濟責任制考核、半年進行一次述職及廠級測評、每年進行一次職工評議。接著根據"統籌兼顧、效率優先",以"能者上、平者讓、庸者下"為核心,按照"公開、公平、公正"原則,面向全廠競聘上崗。每半年根據責任制考核,對考評處于末位的中層管理人員予以警示。警示期為半年,警示期間職務保留,職務薪金降一級。半年考評警示人員, 在年末綜合考評中仍處于末位者,責令其自動離崗。按照權重考評的成績,年底排列中層管理人員考評名次,為下一年度竟聘上崗提供比較客觀的依據。實施這一考評辦法以來,企業原來由于種種原因在競聘中落選的11名中層管理人員,經過一定的磨練、反思、學習與提高,有2名經過竟聘又重新回到了管理崗位。根據三級考評結果,隨時對不作 為、不會作為、亂作為的管理人員進行調整,使懂經營、會管理、政治強、業務精的同志走上管理崗位,從而實現了中層管理人員的動態管理。競聘上崗的辦法,使德才兼備的復合型人才走上了中層管理崗位,為其充分發揮聰明才智提供了平臺;競聘上崗的辦法,實現了企業中層管理人員的動態管理,從而有力地增強了中層管理人員狠鉆業務知識、 提升管理水平的主動性和積極性,從整體上增強了企業核心競爭力。
其次改變用工制度,全員競爭上崗。在總結完善中層管理人員竟聘上崗的基礎上,企業實行了全員竟聘上崗。2004年3月,2名原來在生產一線工作的同志,參加公開競聘,經過兩輪選拔后,脫穎而出,竟聘到了管理崗位;3名原來在管理崗位上工作的人員,受自身能力限制,放棄了管理崗位竟聘。經過機構整合與競聘上崗,到2006年4月,機關管理人員由原來的64 名減少到29名。人雖說少了許多,但推諉扯皮的現象少了,辦事效率明顯提高。全廠所有崗位實現科學定崗、合理定員、競爭上崗,共有164人競聘到了新的崗位,優化了人力資源的配置, 實現了"人盡其才,才盡其用"。也為下一步安置和分流職工打下了良好基礎。通過機構整合和 人力資源優化,不僅實現了扁平化管理,而且使工作效率大大提高,員工的就業觀念發生了深刻的變化,過去對崗位“挑肥揀瘦”,現在積極主動去適應崗位工作的要求,危機感大大增強。人員進一步精減,軟、散、懶的現象被人人有壓力、人人有動力的新局面取而代之。在雇用季節性臨時工方面,做到同崗同酬,參加企業的各項活動,享受獎勵與福利待遇。特別一提的是,原來車間擦桶崗位勞動強度大、工作環境差,使用的全部是臨時工,通過改革.轉變了思想觀念,現在有25名正式員工走上了這一崗位，徹底打破了臨時用工和正式用工的界限，改掉了國有企業存在的通病。這樣,企業的用工制度進一步與市場接軌,使廣大員工充分體會到競爭帶來的優勝劣此與企業發展的緊迫感和責任感；懂得今天工作不努力,明天努力找工作的道理。
第三是改革收入分配制度，實行薪酣與業績掛鉤，強化激勵機制。為提高工作效率和工作質量,改變"人浮于事"的用工現象,充分調動廣大員工的權極性,強化企業激勵機制,企業對收入分配制度進行了全方位、多層次大膽的改革。機關推行崗位動態工資制度。根據崗位重要程度和所需技能水平,機關管理崗位分為5崗3個技能級別,機關工人崗位分為3崗2個級別,全面推行"以崗定薪、崗變薪變"的崗位技能工資制度。銷售部推行收入與銷售任務直接掛鉤。按《內部經濟責任制考核辦法》,不同片區執行不同的提成比例,銷售數量與銷售回款為硬性指標。考核以全年任務為目標,結合每月銷售工作會議確定的月度計劃為基數,月度考核,半年兌現。所經辦的業務實行終身負責制。遵守"大包干"管理辦法,上不封頂、下不包底,貫徹"多勞多得" 的原則,激勵銷售人員開動腦筋多在市場開發上做文章,以主動、優質服務占領市場,企業的市場份額逐年提高。運輸隊實行量化計件工資制度。按不同的裝載物和運輸距離的遠近實行不同的計價;在車輛費用及維護方面,實行單車考核,確定車輛耗油標準和維修費定額,節獎超罰。車間實行崗位含量工資。各車間綜合考慮產品工藝特點、各崗位技能水平、勞動強度、責任大小,實行含量工資,并適當向生產技術骨干傾斜。員工的工資收入非常透明,實現了"日清月結",員工當天就能計算出自己一天的收入。
實現了以上新的分配制度后,在崗員工工資年人均收入伴隨企業的不斷發展由改革前的 7622元增加到2005年的15660元,增長了105%。按照"多勞多得"原則,員工收入拉開了檔次。實行"三項制度"改革,弓|入競爭機制,加深了員工的責任感、使命感。競聘上崗的辦法,實現了中層管理人員的動態管理,有力地推動了企業整體管理水平的提升;全員競爭上崗,形成了人人學技術、鉆研業務的新局面;實行與市場接軌的新的勞動用工制度,按照內部調配與外部聘用相結合的原則,有力保證了公司發展的人才需求和業務骨干隊伍的建立。創新分配機制,增強了員工的積極性、主動性。過去,職工中存在"等、靠、要"思想和"干與不干一個樣、干好與干壞一個樣"的觀念。通過收入分配制度改革,員工由過去的被動等活干變為現在主動找活干,員工的思想觀念發生了根本變化,工作責任心有了顯著增強。真正地打破了大鍋飯和平均主義,工作積極性明顯增強。通過收入分配制度的改革,拉開了員工的收入檔次,留住了骨干人才。全員由過去等著月底領工資,變為現在的月初開始掙工資。
通過"三項制度"改革,蘭州昆侖桶業有限公司工業總產值由楊建遠上任前的1542萬元,短短幾年增加到2005年的5874萬元,每年平均以40%的速度增長;銷售收入由改革前的1416萬元增加到 2005年的5055萬元,每年以 41%的速度增長;工業增加值由改革前的564.7萬元增加到 2005年的1189萬元,每年以20%的速度增長;人均產值由改革前的4萬元,到2005年已達到33萬元,每年以72%的速度增長。各項經濟指標連創歷史新高。
目前,企業已形成了年產15-220升鋼桶120萬只、4升馬口鐵矩形桶700萬只的生產能力。產品廣泛用于石油、化工、農產品等領域,構筑了以蘭州為中心,輻射甘、陜、寧、青、新、內蒙古等地區的銷售網絡。
職工笑了,楊建遠也興高采烈。但他一刻也不敢掉以輕心, 一個企業升是很艱難的,不注意下滑是直線式的,他深知,只有注重產品質量與安全這才是企業穩步發展的關鍵,只有不斷創新機制,這才是企業快速發展的保證,只有加大技術革新、開發新產品、提高勞動生產率,這才是企業健康發展的途徑。
三、給肖像繪好彩,才是永恒的微笑
2005年初始,蘭州市開始實施"393"攻堅計劃。按照市國企業辦、國資委的部署,通過廣泛宣傳與動員,到年底順利完成了企業和職工國有身份的兩個置換,實現了無震蕩改革,并獲得蘭州市人民政府頒發的"2005年國企改革攻堅戰二等獎"榮譽。 楊建遠說,我們改革的目的就是為了創新企業體制,提高企業的管理水平,合理配置企業的資源。
2005年,企業一手抓改制,一手抓生產經營,做到了改制和生產經營兩不誤。特別值得一提的是,由于技術進步和產品開發取得了突破性進展,公司在國內同行業中首家使用鋼桶熱轉印技術,把有過渡色的"寶石花"印在200升鋼桶上,為昆侖潤滑油品牌整合做出了卓越貢獻,被中石油潤滑油公司評為"誠信供應方";同時根據市場的需求,企業開發的"W"筋桶,以美觀大方的嶄新面貌引領了鋼桶產品的潮流。2006年4月,公司榮獲"中國包裝優秀企業"、"甘肅包裝龍頭企業"稱號,產品榮獲"中國包裝名牌產品"、"甘肅包裝名牌產品"和"蘭州名品"稱號,董事長楊建遠榮獲"中國優秀包裝企業家"稱號。
2006年4月份,完成"兩個置換"的蘭州制桶廠掛牌成立了新的有限責任公司,蘭州昆侖桶業有限公司由此誕生,并召開了第一次股東大會,選舉產生了首屆董事會和監事會。在不計名投票中,楊建遠以989毛的高票進入董事會,并被選舉為公司的董事長。職工說,之所以大家會選他,是因為他實實在在是一個好的當家人。老百姓看中的就是企業日新月異的發展變化,還有我們大家不斷提高的收入。這就是民意,如雷般的掌聲里,楊建遠眼內有了濕潤。在就職演說中,他在平靜中有些激動:我熱愛這個企業,就像熱愛自己的家園一樣。他又說,對我來說,今天又是一個新的起點,我覺得自己就像一個考生,面臨的考題就是企業發展壯大這篇大文章。如何把這篇文章做得更好,這是對我的一種檢閱,一種審視,一種挑戰。我將在今后的工作中,恪盡職守,踏踏實實,勤奮工作,畢全部精力以求不辱使命。
2006年4月16日,完成"兩個置換"的蘭州制桶廠掛牌成立了新的有限責任公司,楊建遠知道,加強管理,樹立新的經營理念是企業發展的永恒主題。他更懂得,改制不能把企業搞成形式上的"翻牌"公司,他思考的仍然是如何把企業做大做強。2006年是蘭州市國企改革產權重組年,只有招商引資,狠抓基礎建設才是企業良性發展的根本大計。企業改制重組主要目的就是引進資金、引進基礎上、引進技術。就是要形成以董事會為核心的科學決策體系,以監事會為主的獨立監督體系,以總經理為主的生產經營口執行體系;就是要進一步完善現代企業制度,構建規范的法人治理結構。
改制后的蘭州昆侖桶業有限公司仍然是國有控股企業,國有股占到了80%。按照蘭州市國有企業百戶重組計劃,蘭州制桶廠被列為首批國有產權轉讓企業。2006年6月14日,蘭州市國企辦在勝利賓館主持召開了"蘭州制桶廠資產重組論證會",市上有關領導、市各委辦局以及蘭州大學、蘭州理工大學、蘭州交通大學的專家共50多人參加了本次論證會,對投資方的方案進行了可行性、可操作性論證與評價。市長助理、市政府國資委主任牛向東作了總結性發言,認為企業重組的著眼點應放在如何使企業長期發展上,而不應只注重企業資產能賣多少錢;企業重組時的資產轉讓價格不是由出讓方單方確定的,而是由被轉讓資產的盈利能力確定的。一些地方失敗的企業重組案列啟示我們,任何一個成功的企業重組案例都是通過雙方直接協商,使投資者滿意并有大量資金投入到 被重組企業中,促進被重組企業 的發展,而后實現雙贏。
2006年6月,蘭州昆侖桶業有限公司鋼桶月產量首次突破10萬只大關。企業在內部刊物《昆侖通訊》上報道了這一喜訊:"2001年至今,鋼桶年產量從每年15萬只、22萬只、30萬只、43萬只、52萬只,到2006年上半年的近39萬只,月最高產量從2002年9月份的27642只,03年12 月的30083只,04年6月份的 66974只,05年6月份的76069只,到06年6月份突破10萬大關。與此同時,銷售收入從01年的1416萬元到05年的5505萬元,人均收入從01年的7622元至05年的15660元,06年的20000元,蘭桶人付出的聰明才智和艱辛勞動得到了回報。
這一連串數字說明企業的生產量已步入了全國同行業前列,更道白了蘭桶人付出聰明才智和艱辛勞動得到了回報。該"通訊"還說:在收獲的季節,更應該保持清醒的頭腦,冷靜客觀的總結、思考。我們曾經歷過灰暗的日子,承受過市場無情的打擊,也吞咽過自己釀下的苦果。成功之路從來都坎坷曲折,我們一路走過,因為我們有一支勤勞、勇敢、識大體、顧大局的員工隊伍,有一個勤奮、團結、具有凝聚力、戰斗力的領導班子,有一位睿智、進取、有開拓精神和戰略眼光的帶頭人。幾年來,我們內抓管理,外拓市場,從銷售制度的改革、三項制度的改革和成本管理的細化、員工隊伍的建設、產品結構的調整、技術創新和技術改造、現代企業制度的建立等方方面面入手,使企業取得長足的發展。
成績是驕人的,但更應看到存在問題,管理不夠細化,設備不夠先進,作風不夠嚴謹,思想、 知識、能力跟不上企業和市場的發展。展望未來,前景一片光明, 道路并不平坦.勇敢的昆侖人,更應該發揚蘭桶人優良的品質和作風,肯定成績，總結失敗和不足,將昨日的輝煌當成今日的起點,開拓創新，不斷進取,實現蘭桶人"廠強、民富、可持續發展"的發展戰略,成就制桶業"昆侖王國"。
搞好企業，是一門科學,不是誰想做就能做成功的。正如牌手打牌,不是誰想打好就能打出漂亮牌的。楊建遠說，在甘肅有八、九家制桶企業，大多都是民營性質的企業,可我們在很多方面都已超過了他們。
自豪的話中能告訴我們很多很多……
正如蘭州市國資委在《簡報》中點評的那樣,蘭州制桶廠在市屬國有企業，特別是在機械行業里,不論是企業的管理水平、蘭項制度改革力度，還是企業"兩個置換"的整體力度、企業的經營效果,都可以說是最好的。
足矣!
楊建遠依靠廣大職工,用非常合理的方法使企業走出困境, 沒有一個職工下崗，這就是對社會的貢獻。
發展的步子邁出了,以后只能越走越好。
楊建遠說,公司領導一班人愿為企業的明天努力。
昆侖桶業的員工同樣愿為企業的明天努力。
蘭州昆侖桶業有限公司的 明天一定會更加美好。
因為明天對誰都有吸引力。
（文/楊寶）
