低谷起航 全面出擊

——蘭州制桶廠二次創業側記

自2001年以來，在僅僅四年的時間里，蘭州制桶廠經歷了從瀕臨破產到創下歷史最好成績的奇跡，使企業有了持續發展的基礎。在這個過程中，他們經歷了從未有過的冰與火的考驗，走過了一段令人感慨與激奮的輝煌之路……

下表展示了蘭州制桶廠從2001年企業走入低谷開始，到2004年的主要生產經營指標。從這個圖中可以看出，蘭州制桶廠四年來的變化有多大。

指標		2001年	2002年	2003年	2004年
銷售收入,萬元		1397	2165	3010	4000
產量,萬只	200升桶	16	22	31	40
	4升桶	170	243	284	300
人均收入,元		7622	11014	12528	14000

背水一戰 死里求生

進入新世紀以來，國內制桶行業群雄紛爭，市場競爭異常激烈。對于蘭州制桶廠來說，面臨著前所未有的挑戰。由于新產品的開發步履緩慢，企業新的經濟增長點沒有形成，加之老產品競爭加劇，市場占有率下降、原材料漲價等因素的影響，致使企業效益急劇滑坡。到2001年底，企業基本處于半停產狀態，虧損額達150萬元，對于一個小企業來說，這個數字是致命的，當時企業內部一片混亂，職工情緒低落，內部紛爭不斷，企業經營活動難以正常進行。雖然企業采取了內退、下崗等辦法減少人員，但企業的不利局面并未改變，企業滑向了行將倒閉的低谷。

2002年元月，市主管部門把楊建遠同志從蘭州市建筑機械廠調到了蘭州制桶廠擔任廠長，試圖扭轉虧損的局面。面對眼前的爛攤子，他一時感到茫然不知所措。但他早已做好了思想準備，通過短時間的認真調查和研究，他注意到了企業經營不善的癥結所在。于是立即行動，采取了一系列的有效措施，迅速穩住了局面，剎住了急劇下滑的列車，使企業生產逐漸恢復。

他首先整頓了領導班子，并通過重新定員定崗穩定了職工隊伍，制訂了新的銷售政策。以內抓管理、外拓市場為主導思想，成立了倉儲科，堵塞了管理漏洞；成立了開發科，抓緊信息流通和新產品開發工作；以降低成本為目的對車間實行成本管理， 并在企業內部開展質量月活動，加強職工培訓……通過這一系列的工作，在短期內企業的面貌就有了明顯的改觀。職工情緒穩定了，產品市場占有率也提高了，企業效益也增加了，企業內部從上到下信心百倍，形成了“聚精會神搞建設，一心一意謀發展”的新局面。到了2002年底，企業徹底扭轉了虧損局面，職工收入也增加了，全廠上下喜氣洋洋，為新的一年取得更大的勝利鼓足了士氣。

這一年是關鍵的一年，直到今天，當蘭桶人談到2002年時，都無不感慨萬分，這一年經歷了血的洗禮，這一年進行了頑強抗爭，這一年實現了思想觀念的轉變，這一年經歷了絕境逃生的艱難歷程。

緊抓龍頭 蠶食前進

到2001年底，蘭州制桶廠的大部分市場都被競爭對手奪去了，當年的銷售量只有16萬只大桶。楊建遠上任后的第一件大事，就是突出銷售的龍頭地位，加強銷售隊伍建設。2002年公司上下以“技術圍繞生產轉，生產圍繞銷售轉，銷售圍繞市場轉”的精神，突出銷售的龍頭地位，為銷售人員創造良好的內部環境，提供高質量的產品，把銷售工作放在一切工作的首位。另一方面公司抽調了文化素質高、接收能力強、反映速度快的員工充實營銷隊伍，加強銷售力量，并定期進行培訓，培養進取精神和推銷技巧。

多年來的分配辦法，不能真正體現多勞多得的原則，挫傷了銷售人員的積極性和進取精神。2002年蘭州制桶廠制訂的銷售經濟責任制的主導思想就是大膽推行銷售費用的提成制度，按銷售回款額計取報酬，上不封頂，下不包底，同時加大了對資金占用、銷售回款的考核力度，當年的銷售回款率就達到了99.5%以上，使銷售人員的收入大幅增加。

已經丟失的市場短時間內也難以找回，他們就采取蠶食的辦法，以優質的服務和低成本擴張戰略來提高市場的占有率。根據市場信息及年度目標，他們提出了“重點保住和擴大本地市場，鞏固外部市場，進一步開拓新的市場”的營銷策略，重點推行低成本擴張政策。同時，他們認真做好售前、售中、售后的優質服務，想用戶所想，急用戶所急，正是這樣一種誠信和友誼使他們建立了良好的用戶關系。

現在，蘭州制桶廠已經建立了非常強健的銷售隊伍，每個月底定期召開銷售工作會，總結上月的銷售業績、提出存在的問題、確定下月的計劃目標。他們現在不僅找回了原有的市場份額，而且在原有的市場基礎上擴大了兩倍，創下了蘭州制桶廠歷史上銷售量的最高紀錄。

持續開發 技改并進

2001年，企業之所以走入了底谷，最主要的原因就是新產品開發沒有持續進行。以前，蘭州制桶廠也曾經歷過企業歷史上最為艱難的歷程，在上世紀九十年代初，企業開發了四升矩形桶產品，曾使企業有了較大的發展。但此后，市場競爭日益激烈，老產品市場日趨飽和，由于沒有適時開發新的產品，使企業發展后勁嚴重缺乏，企業生存受到了極大的威脅。楊廠長剛上任就感到壓力很大，深深地意識到，盡快開發適銷對路的新產品，尋求企業新的經濟效益增長點迫在眉睫，勢在必行。

從2002年開始，蘭州制桶廠成立了開發科，專門研究企業產品的發展方向，建立企業網站，廣泛收集信息，把握行業的發展脈搏。并把技術改造與新產品開發有機地結合起來，創下了事半功倍的奇跡般效果。當時，企業面對的是原材料大幅漲價、資金嚴重不足和新項目投資的嚴峻形勢。雖然如此，也沒有動搖他們開發新產品的決心。

從2002年中期開始，他們通過廣泛的市場調查，開發人員兩度深入新疆和南方進行調研，確定了200升錐形桶新產品的開發目標，從2003年2月開始，該項目進入了緊張的實施階段，企業各部門同心協力，解決了一個又一個困難。在短短的三個月時間里，他們加班加點趕時間，既使在“非典”的特殊時期，也沒有耽擱一天的功夫。在全廠員工的共同努力下，終于在當年6月初為用戶送去了第一批產品。該新產品的投產，刷新了蘭州制桶廠多年來變化不大的技術水平和生產格局，不論從產品的代表性、技術的進步性、生產的協調性和設備的先進性上都是有目共睹的。

200升錐形桶新產品的投產，對于蘭州制桶廠來說，這是企業發展的里程碑，它為企業帶來了新的經濟效益增長點，使企業具有了可持續發展的后勁，是企業能夠立足市場，在競爭中立于不敗之地的根本。

最重要的是，在新產品開發成功的同時，他們對原有生產線也進行了大規模的技術改造：

1、桶身縫焊新技術。采用國內最先進的技術對縫焊機進行了改進，通過一套可編程控制器，控制自動焊接系統，再通過一系列的機械裝置實現全自動化。改型后，大大地提高了焊縫強度和焊接質量。

2、最先進的桶內外涂裝技術。

采用國內先進技術，實施三工位的噴涂系統，不僅解決了同時實現桶內外噴涂問題，而且可以實現桶外表的多色涂裝。噴涂機采用進口美國諾信公司的最新設備，有力地保證了噴涂質量。漆膜的干燥技術在這次改造中有了極大的提高，采用南通的燃氣烘干爐，進口優質燃燒機，烘干后另加一套風冷系統，使涂裝后的鋼桶漆膜得到了最徹底的固化，保證了涂裝質量。

近年來，蘭州制桶廠結合新產品開發的需求，相繼對廠內多個生產環節都進行了技術改造，不僅提高了生產效率，產品質量也得到了明顯的改善，盡管市場需求越來越大，但生產總能跟得上。

從蘭州制桶廠近幾年的發展過程中，他們深深地體會到，緊緊依靠科技進步，不斷開發適銷對路的新產品，提升產品的科技含量，促進產品上水平、上規模是增強企業發展后勁的根本保證。近年來的開發和技術改，只是企業走向發展的第一步，現在，他們正在繼續加快新產品開發的步伐，使企業永遠在市場中立于不敗之地。

堵塞漏洞 挖潛節約

在原材料大幅漲價的這幾年，產品成本大幅度上升，在市場競爭的強大壓力下，產品價格的限制使企業利潤空間急聚縮小。為了增加利潤，他們采取了一系列的降耗措施，通過成本管理和挖潛節約，產品成本得到了有效的控制，企業效益明顯有所提高。

首先是成立了倉儲科，對原輔材料的利用率、投入產出率進行有效控制。使物資管理制度化、規范化，使企業的物流進入了良性的循環狀態。同時對全廠的資產進行了詳細的盤點，當年盤活資金30余萬元。對車間進行成本管理，嚴格考核，并與車間經濟效益掛鉤。供應科對原輔材料采取比價采購的方法，生產科對外協加工采取公開招標的辦法，辦公費用也采取壓縮開支，包干限量的辦法。從而有效地堵塞了漏洞，減少了浪費，降低了成本。

其次是在全廠持續開展雙增雙節活動，首先由各部門將生產經營中的每一個環節進行認真分析和研究，找出可節約的項目，提出挖潛節約的方案和措施、目標，然后再進行有計劃有目的的實施和考核。

改革制度 創新管理

隨著企業市場的擴大和效益的不斷增加，原有的管理體系已遠不能滿足現代化發展趨勢的要求，因而成為企業發展的擋路石。為了為企業的不斷發展鋪平道路，他們在國有企業體制還沒有得到徹底改制的情況下，結合企業實際情況，進行了一系列的改革，取得了較好的效果。

首先是完善了內部經濟責任制，使目標值與經濟效益掛鉤。

充分利用職能部門的職責權限，創造職能部門的經濟效益。一方面規定了各部門的效益指標，另一方面控制各部門費用。把部門收入與部門目標責任掛鉤，實現收入效益化。加大考核力度，建立以黨政辦為中心的監督檢查考核體系，使考核到位，體現激勵約束機制，夯實管理基礎。

為了加快企業的發展，最大限度地激發全體員工的積極性和潛在的創造力，進一步深化企業內部工資分配制度改革、逐步過渡和建立現代化企業制度。他們堅持“按勞分配、效率優先、兼顧公平”的原則，建立了以“勞動、資本、技術和管理等生產要素按貢獻參與分配”的分配體制。在確保絕大多數員工收入水平有所提高的前提下，按照“確保老職工的利益、提高青年職工收入”的思路，不分職工身份，一律以崗位確定工資，崗變薪變，工效掛鉤。同一崗位上的新、老職工，其收入的差距僅在工齡工資上，其它工資是完全一樣地。工資制度的改變，大大的調動了青年職工的工作熱情和責任心，使得他們的產品質量和數量都在逐月上升，從而降低了生產成本和銷售費用。

其次是壓縮內部編制，改變用人觀念，加大培訓力度，提高員工素質及業務水平。

為了進一步深化企業三項制度改革，蘭州制桶廠實行了“壓縮二線（機關辦公人員）、充實一線（生產車間操作人員）、合并同類科室”的決策，推動了廠內全員競爭上崗，實行內部人員流動管理。

首先壓縮機關科室，將生產科、技術科、設備科合并為一個職能科室，即生產技術科；將黨辦、企業管理科、經理辦公室合并為一個綜合管理科室，即黨政辦公室。其次，明確各科室、車間的工作崗位及其各崗位的任職條件、技能、綜合素質等。第三是打破人員身份限制，采取自愿報名、公開競爭、雙向選擇、擇優聘任、公示、簽訂聘任合同等程序，對每個工作崗位進行了公開競爭上崗。通過一年多的逐步實施，使企業人力資源得到了合理配置。生產秩序有條不紊，產量達到建廠四十年來最好的水平。

加大培訓力度，堅持“請進來，走出去”，如聘請高校教師、管理學者和法律人士等為蘭州制桶廠講課，同時走訪同行業，進行學習交流；從培訓的內容上，不僅要從工藝技術、營銷管理上，還要從經營理念上進行全方位的培訓提高，使員工的政治思想素質和業務技能水平全面提高，造就一支用得上的合格員工隊伍。在人才使用上，蘭州制桶廠改變了以往“重職稱，輕能力”與“重官輕才”的做法，使能力貢獻與收入直接掛鉤。把分配政策向一線及技術人員、技術工人傾斜，必要時對成績顯著的予以重獎和重用。在此基礎上，全面引進優秀人才，做好企業人才的合理儲備，防止人才斷檔，為企業的可持續性發展增添后勁。

以上是蘭州制桶廠近年來為了企業的生存和發展所做的主要工作，在實際工作中，各種矛盾和沖突時有發生，他們都以穩定、發展為大局，發揚團隊合作精神，使各種問題得到圓滿解決。

今后，他們在國家開發西部、建設西部的大氣候下，在市場經濟對行業發展的推動下，將抓緊機遇，徹底改制，用現代化的管理理念武裝企業，不斷進行管理創新、產品開發、技術改造，。堅持重質量、守信譽，樹立了良好的市場形象。通過人才造就、形象塑造、質量推進、市場營銷、企業文化、技術進步等基礎工程上逐步完善，建成西北金屬包裝生產基地，打造西北地區金屬包裝的航母。