上海利士包裝：由自在到自覺
－－上海利士包裝有限公司總經理羅曉金先生專訪
不知道你有沒有注意到，利士的標識很有意思，一個頭上戴著皇冠的“REX”正抬腿向前，雍榮中散發著青春的活力。
翻看利士的產品目錄，赫然醒目的是“上海利士致力于被優秀企業視為其包裝部門”。這個在海外已經有四十多年歷史的企業在中國通過十多年的成長，已經成為國內塑料包裝容器行業發展的中堅力量，殼牌、BP、可口可樂、百事可樂、聯合利華、埃克森美孚、漢高、光明乳業、達能、伊利、三元、三鹿等20多家國內外著名企業都是它的客戶。
利士是“精致”的，這種精致是由內而外的，就象一個飽讀詩書的人，想不優雅也難。利士還是具有豐富底蘊的。但是，任何一個企業的優秀并不是天然的。不錯，與國內許多企業相比，利士的起步也許是高些，其投資方上海紫江集團和新加坡豐隆集團無論在技術、資金還是無形資產上，都給了利士有力的后盾。但是，在現今這樣各路諸侯爭奪激烈的時代，一個企業能破除發展中的障礙和瓶頸，保持不斷上升并脫穎而出談何容易。
羅曉金先生是利士包裝有限公司的總經理，擁有中歐工商管理學院MBA頭銜，年屆中年，話不多，他的部屬說他非常理性，對人對己要求都嚴格，他們還強調了一點：為了表彰羅對利士的貢獻，2004年紫江企業老總孫文重獎了羅總，并說，這在紫江對非控股企業的一貫經驗中也是少有的。
采訪羅總時，得出的影響很難用一句簡單的話描述。職業經理人，在中國是個時髦的名稱，顯然，從外表上看，羅總不是追逐時髦的人。他的話很簡練，細細把玩，內涵卻是不少。他還非常善于把復雜的問題用最少的語言和圖表勾勒清楚。這也許就是他所強調的專業素養之一吧。
羅總最初的專業背景是工科，1983年，到江西一個電信企業工作，從工程師做起，慢慢地，用羅總的話說，不是刻意地，做了副總經理，后來，又到了中歐工商管理學院充電提高，讀了MBA，管理的意識從自在變成自覺。MBA畢業后，最初去了紫江集團作總裁助理，2002年，利士為了進一步發展的需要進行了內部調整，羅總也開始承擔現在的這個職位。于是，他的職業精神開始影響到利士的上上下下，軟件硬件。
記者：羅總，我們知道，利士擁有吹塑、注塑和熱成型等加工技術，哪種生產技術在貴公司占主導地位？目前哪種技術生產的產品更能代表市場趨勢？為什么？
羅曉金總經理（以下簡稱羅）：上海利士包裝創建于1994年初，之前是一個很小的塑料容器生產企業。1994年時，由上海紫江集團和新加坡豐隆集團共同投資組建。從目前來看，吹塑制品的銷售收入最大，占公司業務量的50％左右，熱成型占30％，注塑占20％。但是，公司計劃加強注塑業務，最終將會達到50％的水平。塑料成型的每種技術都有很大發展空間，但是，具體到產品類別、服務的市場，它們會有所變化。象乳制品行業等要求高的行業，可能會要求注塑產品，因此，需要采用哪種技術，客戶會根據市場的發展來選擇，我們也會對客戶的需要作出反應，并體現在具體的生產上。
記者：許多業內人士都抱怨上游原材料的價格上漲給他們造成了很大壓力，您有這樣的問題嗎，怎樣來解決這個問題？
羅：原材料上漲導致容器行業幾乎全線虧損，至少是微利狀態。就塑料容器而言，塑料粒子占產品銷售金額的50％的成本。容器需要大規模生產，技術含量不大，正常情況下，毛利占銷售價格的10％－20％左右。我們可以用公式計算來演示這個數據的重要性，假定最后的成品賣價為100元，原材料成本50元，毛利占銷售價格15％。在材料漲價30％的情況下，材料漲價50*30％＝15元，毛利100*15％＝15元，漲價的結果是將毛利完全吃掉。如果產品銷售價格可以上漲，還會有利潤，關鍵是現在的經濟現實是產品不能漲價。
導致價格上漲的原因，首先是真實的供需情況的反映，然后經過市場的操縱，特別是一些大的經銷商的進場，最后變成集體無意識控制。
從供應鏈來分析，大家對價格上漲有預期時，庫存發生變化，每個環節增加庫存量，整個庫存非常大，一些大家的巨大吞吐量，放大了市場信息，扭曲了真正的需求。消費量變化（CPI）、需求的增長在這個時候已經解釋不了漲價的幅度。（羅總繼續邊說邊用筆在紙上詳細地分析推導著）。當市場上發出求大于供的信息時，需求方可能會進入市場搶購，一開始，比如，真正的需求是500噸，這個信息被放大后，就成了1000噸。最終造成了一種集體無意識，推動了價格的非正常上漲。
第一個要考慮的是原材料。短期內價格不會下降，從長遠看，是肯定的。主要是產能的增加，供求彈性發生變化，對價格起到調節作用。
第二個辦法是提高產品價格。首先，由于工業品依舊通貨緊縮，供大于求，價格漲不上去。其次，國內目前的勞保體系建立不健全，政策起不了多大作用，消費者消費謹慎，市場經濟機制還沒完全形成，看不見市場接受漲價的可能。
記者：2003年，貴公司的經營狀況怎樣，在原材料漲價的情況下，你們有沒有進行存儲？2004年，如何來提高銷售和贏利水平？
羅：上海利士包裝有限公司一年要消耗原材料8000噸以上，加上天津利士，這個數字在1萬噸以上。至于原料的儲存，因為消耗量大，如果存儲，占用資金也會很大，基本是不可能的，特別是在目前市場行情變化不定的形勢下，根本不敢吃進。
我感覺2004年的整個行業的經營會比較困難，由于BP、殼牌等的乙烯工程都在建設中，2005年上半年會有新的產能出來，原材料的價格也將隨之下降。
我們首先會考慮盡量從制品的價格來消化，特別是材料價占成本比例更高的產品，如80％，那么，制品的漲價就是合理的，客人也能接受。有些客戶比較大，和我們存在長期戰略合作關系，不會只從價格來考慮。同時我們會進一步擴大市場，將產能運作到100％，并且進行內部挖潛，控制成本。
第二個辦法是保證產品的生產至少有貢獻。如何解釋呢？我們知道，成本＝變動成本+固定成本（C=Vc+Fc），銷售價格＝成本+毛利（Sp＝C+Ps），毛利＝銷售價格－成本（Gross Margin＝Sp－C），變動成本等于邊際成本，也就是為制造這件東西所需增加的成本。銷售只要能分攤固定成本，就認為是有貢獻的，產品就值得做。
記者：您認為貴公司目前處于哪個層次上？將以什么樣的策略解決企業發展的瓶頸問題？
羅：2002年來之前，公司基本還處于一個初創階段，現代化管理系統還未形成。隨著企業的發展，管理跟不上，無論是管理學的角度還是企業的現實來講，組織內的低效導致管理成本慢慢變大，市場拓展方面也會遇到一些困難，客戶、內部員工都有一些抱怨。所以，當企業發展中遭遇瓶頸時，管理者的當務之急是提升企業的管理素養，過渡到專業管理階段。我感覺這幾年來，利士的整個團隊在管理方面的進步非常明顯，職業化程度在上升，人員的心態，素養、態度、文化發生了很大的變化。
記者：利士會在適當的時候成為上市公司嗎？如何定位您在企業中的角色？
羅：至少從目前來看，公司沒有上市的打算。我倒是沒有感覺存在內部磨合的問題，新加坡是一個市場經濟發展較好的國家，當然，我們跟董事會有一些交流，由于雙方會存在不同的期望，做法上又不一樣，面對兩方面的股東時，我們需要作出平衡，目標是對股東負責。董事會對我工作的考核注重的是最后結果，比如利潤，還有與同行業的橫向比較，當然，過程也是一個考慮的對象。
從管理層來說，會有利潤的壓力，但我們更注重達到目的的方式、手段和過程。
記者：國外大企業一般會有自己的公關部門或公關代理，您如何看待企業經營與公共關系問題？
羅：利士目前沒有專門負責公共關系的部門，這也是由行業特點決定的。包裝容器是中間產品，不像快速消費品，需要直接跟消費者打交道，同時還把公共關系作為市場宣傳和推廣的一個重要部分。當然，今天的利士包裝已經開始邁上一個新臺階，在市場的宣傳與推廣方面也開始加大投入，組建了專門的部門。
記者：有許多世界知名企業是貴公司的客戶，公司將以什么樣的方式來贏得繼續發展？
羅：我們的產品主要面向食品、化工、潤滑油、食品添加劑行業。利士已經有很多大客戶，但是，我們還在努力擴大市場。目前增加銷售的途徑主要有，擴大現有客戶中的份額或新產品交叉銷售；利用現有技術和產品鞏固現有市場或擴大市場；通過推出全新的產品和技術來贏得新市場、新客戶。
包裝存在最佳服務半徑的問題，也就是要遵循就近的原則。殼牌是利士的一個大客戶，天津利士就主要是為了配合殼牌等大客戶在天津的投資而建立的。
除了擴大市場外，目前我們還在做新項目的可行性研究。
記者：你如何看待利士人力資源？你覺得具有什么樣的素質才能領導企業獲得持續快速發展？
羅：公司的管理干部大都接受過好的教育，在某些功能性部門，某個技術上可能會有一些瓶頸。就象我上面已經講過，中國從普遍意義上說，缺少市場經濟的一些常識，所以，必要的時候，人們最好接受一些商學訓練。
我們也非常重視員工的再提高，比如銷售隊伍，我們優化了團隊，組織咨詢公司來做內訓。我認為豐富的職業經驗、好的潛質、態度、領導素養對于企業的管理者來說都非常重要。
記者：利士在設備的選擇方面有什么考慮？
羅：國內塑料機械的生產技術日臻成熟，我們會逐漸采用國內設備，即由本土或國外公司在國內生產的設備。
記者：您有沒有規劃過自己的職業生涯，您希望利士成為什么樣的企業？
羅：利士的決策主要由董事會決定。本人有意愿把利士帶到某個高度，這至少需要3—5年時間。這個理想的高度是，在行業內被公認為比較優秀，主要反映在市場占有、規模、利潤回報、管理現代化程度、運作有效性等方面，有很多指標來衡量，在某個時刻、某個行業，加起來，可以稱得上接近生產力前沿。
