抓住關鍵求突破　苦練內功促發展

江蘇省寶應金屬制品廠

江蘇省寶應金屬制品廠是個老廠，主要產品為２００升鋼桶，附屬產品為鋁桶及鋁制容器。由于前幾年經營管理不善，到１９９３年底審計表明，企業負債嚴重，負債率已超過警戒線，達到１１９%，企業陷入了困境，成為本系統的虧損大戶。１９９３年底，上級主管部門認真調查分析了企業的狀況，調整了領導班子，重振旗鼓。新領導班子成立后，排查問題，分析原因，強化措施，狠抓關鍵，企業運轉逐步向良性循環發展。１９９４年比１９９３年減虧４９.７萬元，１９９５年上半年實現產值４６９萬元，比去年同期增長１８０萬元。２００升鋼桶產量達到３萬多只，相當于１９９４年一年的產量。到六月份已實現扭虧為盈，預計１９９５年實現產值１０００萬元，銷售９５０萬元，利稅１００萬元。

一、以資金為突破口，抓企業扭虧工作

１９９５年初，廠部認真分析市場行情及企業的特點，充分調動中層以上干部和技術、經營骨干人員的積極性，抓好設備管理，穩定產品質量。大家一致認為：長期困擾企業生存發展的關鍵問題就是資金問題，其主要表現在：

①企業負債太重，承付負債利息大，每年用于支付負債利息近５０萬元。

②產品制造成本高，毛利率低。１９９４年毛利率僅為６%。

③應收貨款占用大，資金占用周期長，造成企業資金運轉不正常，生產斷斷續續。

④１９８９年技術改造效果一直不能呈現，產品產量遠遠低于設計要求。企業在低產量、高成本、無效益的狀況下運轉。在生產過程中資金不是增加而是減少，企業不能擴大自我積累，資金來源不斷枯竭，與企業發展極不適應。因此，針對這種情況，我廠從用好、管好資金著手，抓扭虧工作，在企業運動過程中力求"短、平、快"，使企業走出困境。

１、清理發出商品，清理應收貨款，盤活外部資金。１９９４年初，我們既著手應收貨款的排查工作，又運用協商、調解、仲裁、訴訟等手段，收回在外資金８０萬元左右。１９９５年上半年又收回資金３０萬元左右，并制訂了一系列規章制度，使之逐步規范化。

２、拆借資金，擴大資金來源。在拆借資金上堅持"信"字第一，雙方得利的原則，擴大資金來源。按照正常兩費開支計算，企業必須實現銷售１０００萬元。資金要正常周轉，必須備足２５０萬元，而我廠連年虧損，負債多，社會信譽差，資金缺口無法補充。在既無銀行貸款，又無政府資金扶持的情況下，堅持信譽第一，向社會拆借資金，重塑企業形象。首先，對老債戶（除銀行外）用清收的貨款逐步進行償還，數額較大的不能立即還清的，擬定還債計劃，到期承付，改變企業形象，重建友好協作關系。對新拆借資金要根據自己的能力，確定借多借少，拆借還債言而有信，逐步恢復社會信譽，擴大資金來源。１９９５年拆借資金１２０萬元左右，擴大了生產。

３、盤活內部資金，搞"短、平、快"。從１９９４年起，我廠改變過去為提高銷售量，只顧發貨，不顧資金回籠的問題，實行現錢買現貨的原則，不搞賒欠。對一些資金信譽較好的老關系戶，也規定了資金回籠時間，在銷售過程中使資金占用的天數降低。１９９５年上半年銷售鋼桶３萬只，資金回籠３萬只，資金回籠率達100%。

其二，重新調整銷售市場，縮短產品的發貨距離。鋼桶是泡貨，如果發貨距離太遠，勢必要加大運輸費用，增加運輸時間，而且，一般都是以送到用戶的價格為鋼桶銷售價格。如果運費含量大，則影響鋼桶成本，降低了利潤。更主要的是，由于長距離發貨，貨款回籠周期長，時間慢，占用資金時間長，影響企業的發展。因此，我們調整了銷售市場，堅持立足于江蘇，發展鄰近的上海、浙江、安徽、山東等地的原則，改變了以前舍近求遠的錯誤做法，從而減少了運輸過程中占用資金的天數。

其三，以銷定產，減少庫存積壓。我廠鋼桶產品是系列產品，用戶所用的品種不同，如果都保證一定的庫存量，則需要大量的資金。因此，我廠根據市場情況，采取以銷定產的辦法，壓縮庫存。每月底銷售人員都必須向廠部申報下月發貨計劃、品種、規格數量和要貨時間，由廠統籌安排。這樣，減少了產品的庫存，降低了庫存產品資金占用時間。

其四，完善工藝，狠抓產品質量，加強生產現場管理，強化職工素質的提高，保證設備正常運轉。１９９４年到１９９５年２００升鋼桶的一等品率穩定在９８.５%以上。

其五，提高供銷素質，合理利用資金。進入市場經濟后，供銷工作顯得更為重要，引導供銷人員進行銷售核算是關鍵。我們對銷售人員實行了大包干。大包干就必須會算賬，一要算成本帳；二要算銷售帳。我廠對銷售人員實行產品成本公開，銷售價格公開的原則，并指導銷售人員如何利用價格政策，分析用戶心理，結合實際情況以及新老用戶關系，采取各種銷售策略，以保證企業產品價格，保證企業應有的經濟效益。銷售人員發出商品貨款達到一定數額后，停止發貨。由他們先清資，以往發出商品的貨款進行逐一清理，不能及時償還的。要求訂立還款協議，盡可能使訴訟權掌握在我們手里。必要時采取法律手段，使資金及時回籠，杜絕了資金流失。

二、加強管理、開發新品，增強企業后勁

１９９５年原材料的價格大幅度上漲。油桶板每噸上漲４００元左右，這樣每只鋼桶的原，料成本要增加１０元，除適當調價外，很大一部份將在企業內部消化。因此，在抓好資金管理的同時，還必須加強企業內部管理，落實責任制，開發新產品，增強企業后勁。

1、繼續開發新品，增強企業后勁。鋁桶，鋁制容器是金屬制品廠的老產品，有一定的 ；銷售渠道。1993年底以來，鋁板的市場價格大幅度上升，這對鋁桶用戶來說是一個沉重的負擔。為了降低成本，各地用戶不得不想別的辦法，盡量降低包裝成本。我廠認真分析后果斷決策，新上具有鋁桶防腐性能，低于鋁桶價格的新產品——鋼塑復合桶。在一個月的時間內完成了調研、論證及試制。鋼塑復合桶是鋼桶的系列產品。在利用原技術、原設備的基礎上，只對部分工藝作適當調整，即可生產，從而達到標準要求。這既可以代替昂貴的鋁包裝桶，又可代替運輸破損較大的塑料桶。1994年成功地開發鋼塑復合桶。既為客戶保證包裝，降低成本創造了條件，同時也為我廠開辟了新產品市場。1995年將進一步擴大系列產品生產，如開口鋼桶和其它規格的鋼桶。生產這些產品，仍然是原技術、原設備，不搞大投入。另外利用現有設備，對邊角料進行深加工，從而降低了產品成本。

2、利用價值工程，提高產品利潤。從1 994年起，在產品銷售過程中，我廠要求分析用戶的產品特性，用價值工程的觀念，在保證質量，滿足產品包裝功能的基礎上，尋求低成本的代用材料，使毛利率得到提高。

3、擴大批量，降低成本。由于清收、拆借了資金，擴大了資金來源，從而改變了原來僅． 靠流通領域組織材料的現象，采用了廠與廠直掛的辦法，增加采購批量，減少流通環節，降低原材料的采購成本。生產量擴大后，降低固定費用含量，提高利潤率。
我廠通過這些舉措，使企業逐步走出低谷，擺脫了困境，各項工作井井有條，出現了前所未有的喜人局面。