一個生產管理高手的改善套路
文/楊柳
老余是現場管理的“專家”,文化程度不高,但是現場經驗極其豐富,而且是天然的改善大師。老余的改善要點,就是流動性改善,就是想辦法縮短制造周期,實現從投料到交付的最短周期。這個既是精益生產的要義,也是TOC改善的要點。取得了產量增加、人員降低(效率提升)、交期保障的好效果。
一、產能看瓶頸
當初建議老板擴大瓶頸產能的時候,是沒有人理解的,當時只用一個非常簡單的比方,老板就懂了。跟老板喝茶,然后我把茶盤下水的管道給止水了,然后倒水到茶盤上,因為水不能流動茶盤立馬就泛濫了,老板還說我有病,不好好喝茶“捂臉”。
二、柔性看切換
多品種柔性生產這塊,當初品種切換主要卡在更換工裝模具,換模開始是沒有可依據的,也就是員工不想換模,車間主任也不想,為啥麻煩啊,所以換模一直都是客戶要的看不見,客戶不要的一大堆,記得當時車間一直吵著要工位器具、裝料框,我跟老板到現場,指著成堆的模具和模胎說,這些都是沒有流動的資源,沒有任何的價值,還產生了浪費,于是當時想的辦法是,既然換型是比較麻煩的,那就再增加一點設備,常規的產品基本不動,但按訂單量來,其次,所有的模具全部統一尺寸,換模時鑲嵌進去就好,縮短了換型時間,再就是按訂單來,沒有訂單的模胎不生產,于是從模胎開始,控制后工序所有的日產量,限量開始了,其次對瓶頸工序裝爐進行了改進,也就是以前只可以裝一種產品,變成可以混裝,對工藝進行改進,要求不同的產品進入后都可以滿足要求。
三、生產周期看物流
記得做的第一個改進你動作就是全面盤點,清理在制品庫存,以前滿地都是產品,到處都是產品,通過8個月的清理,基本把現場清理干凈了。
然后就開始跟老板討論流程渠道的問題了,當時問了老板一個問題,流程渠道是寬好還是,深好,老板說要寬一點,其實寬和深都不好,流程渠道應該是容量一致,流速均勻才最好。
在這其中,我們主要關注的關鍵工序和瓶頸工序的節拍是不是一致的,其次就是頭道制模是不是產能略高于關鍵工序和瓶頸工序,其它的過程還真沒有很認真的考慮,因為解決關鍵和瓶頸以及準備是最重要的,我們把制模也納入生產準備過程,確定后生產周期從8天縮短到6天到5天到4天到3天到2.5天到2天到36小時)。
四、異常應對看緩沖設置
主要做了三個:A資源前置、準備管理、B應急計劃、C快速反應(比如分流)等。
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這一路走來,產量翻了一倍,人員減少20%,產品合格率從80%提升至95%,人均產值從25萬提升至82萬,實現日清后,連客戶都奇怪,白天去現場是看不到東西的,因為現場都流下去了,前端根本看不到在制品,而后道,最多也就三天的量,問題是現場還看不到成堆的原材料。
再說制度:抱歉,目前為止,到現場你可能找不到一張文件化的制度,我們很野蠻,如果你連續三個月工資水品最低,那么你得考慮離開了。在整個的改進中,提升質量是最辛苦的,在質量提升方面整整的花了2年的時間,因為過程驗證是個非常難受的過程。
四個點都看全了,企業個性化的模型才能建立起來。
從關注效率,到關注效益,再到關注資金轉化效率,一路走來,都是在不斷的拿起,放下,再拿起和放下。
我跟老板的原則是,任何改進,如果不能降低成本,保證質量,或不是有益的堅決放棄,比如,某一工序通過改進,效率會提升很多,但后工序無法消化,前段無法滿足,對于這樣的會堅決放棄。