讓技術人員從事企業管理工作，會出現哪些問題？
文/三哥
作為一個技術人員，你會不會也有這樣的顧慮？想轉管理崗但是對管理提不起興趣或者擔心自己無法勝任。
長期待在技術崗位，一方面薪資提不起來，另一方面擔心后來者居上，左右為難。
當我們從注重個人專業技術的崗位走向注重團隊績效的管理崗位時，都有哪些誤區跟經驗呢？
硬傷一 ：單線程思維
有人是轉了管理崗就把技術丟掉，覺得終于可以擺脫原有的技術身份了，希望做純粹的管理，進而今后向中層、高層發展。
須知到處都不缺純粹的管理人員，技術丟掉了，哪天項目有變動，不一定就需要你去做管理了，退回技術崗很不適應，恐怕就只有離職的份了。
純粹的管理人員需求量并不是那么高，一般都喜歡內部提拔信任的人，哪天你換個工作了，新公司看你初來咋到，人家憑啥信任你？頂多也只能給你個骨干或者副手的機會，以觀后效。見過不少轉純粹管理的，除了一直高升的極少數的幾個外，大部分一旦項目變動或者換工作，基本就掛了。
還有人喜歡純粹技術，有機會轉管理崗位的時候不去爭取，覺得只有純粹技術崗才能將技術做好。其實大可不必這么顧慮，管理崗的非技術事情是比較多，但工作分配相對自由，管理之余你可以靜心研究一些對項目比較有用的核心問題。
硬傷二 ：自我定位不清楚
技術管理的終極目標是搞定問題，把你找來是要讓你搞定一個個項目的，不是吃干飯的。
管理本身的目的就是在有限的資源下達到既定目標。時間、人力都是有限的，如果資源無限那要你何用呢？
既然大家搞不定了，時間緊了，需要你上的時候，你得二話不說頂上去，別想當什么甩手掌柜。
你又不是老板，你是管理者，沒有哪里是需要甩手掌柜的，別以為分配別人工作就得了。硬件一分鐘買不回來，沒有條件，短缺這樣短缺那樣，你得想辦法解決；另一方面，該拼命時你得下得了決心鼓勵團隊向前沖，比如加班。
三觀正的管理者，立場肯定要站在公司一邊，該對大家有所要求的時候就要能對大家有所要求。誰都想做老好人，問題是你是管理者不是基層員工。
你只有對自己和團隊嚴格一點，把一個個問題搞定了，大家的收入才能往上提升，職業才能有所發展，這才是真正的對大家好；平時大家一團和氣，每個人都過的舒服自在，如果最終問題搞不定，大家收入和職位上不去，那你是在害大家。
硬傷三 ：只想做好人
人總是這樣，跑著想走著，走著想站著，站著想坐著，坐著想躺著，這是本性，不是說你團隊里哪個具體的人就是懶。
所以這根弦你得拉起來，一個走著的人，你有時候需要他跑，他可以跑兩步；但一個坐著慣了甚至趟的時間長的人，你讓他去跑，估計兩下就把腳給扭了，腿給折了。
我以前不明白部隊訓練為啥老踢正步，新兵訓練為啥老在做一些單調重復的事情，被子折成方塊有啥意義？后來逐漸有所體會，團隊這根弦你要平時不拉，越放越松，要拉時就斷了。
只有平時把弦拉緊了，關鍵的時候才能所向披靡。
我從來不提倡軍事化管理，但有些道理是相通的。一只坐慣了的部隊，是跑不起來的。管理者對團隊提要求，思想上都是有負擔的，內心是有掙扎的，正常人都這樣，誰都想開開心心和大家一起一團和氣。
你得知道，團隊這根弦拉起來不容易，松下去卻很容易；情感上是融洽了，大家是過的舒坦了，公司交代的任務也完成不了，獎金爭取不到，大家得不到提升，最終是害大家。
只有平時嚴格要求了，招之能來，來之能戰，戰之能勝，你才是真的對所有人負責。所以我平時對 Leader 的基本要求，就是別做老好人，要保持戰斗力，解決問題。
硬傷四 ：易陷入被動管理
很多技術牛人轉管理崗后最大的問題就是會陷入“被動管理” 的誤區——有事情了，處理一下；問題發生了，解決一下。
對下不能規劃設定目標，碰到矛盾只知道和稀泥，有矛盾不決斷，期待大事化小小事化了，該處理該決斷的時候拿不定注意。對上不能主動為大家爭取利益，不能把大家的工作量化，讓高層知道并認可大家的工作成績，那是很失敗的。
真正有影響力的人，即便沒有職位，他也能影響到超出他職權范圍的人，讓大家聽他的，完成別人需要更多資源才能完成的事情。而沒有影響力的人，即便給他一個職位，他也只能在既定職權范圍內做一些微弱的工作，自己職權范圍內的人和資源也不一定影響調動得了。
做技術就得這樣靜下心來把所有的問題加載到你腦袋的 cache中，然后才能通盤考慮全面規劃，兩耳不聞窗外事，一心只讀圣賢書，你才能進入創作的境界，并思如泉涌。
做管理不但要每天處理大量臨時的突發的問題，自己還要主動發現并解決潛在的隱患，爭取更多資源。有些人第一次碰到這樣的情況，大腦的左右切換開始變得不習慣，喜歡呆在自己原來做技術的思想的舒適區，最終誤了大事。
技術崗與管理崗是融會貫通的，在企業里面沒有純粹的技術崗，也沒有純粹的管理崗。一方面，即使在管理崗位上也不要忽視了自己的技術能力；另一方面，當我們有機會進入管理崗位時，也要積極的爭取，有能力的人在任何地方都不會被埋沒。
