新營銷環境下，企業成本優勢來源于哪里？

文/陳春花

導讀：即將到來的新一輪”雙11”大促活動，在各大平臺主播的直播間早已拉開序幕，無論是國際大品牌還是國貨新勢力，都不得不面對行業內卷的巨大壓力。隨著市場的不斷發展，傳統渠道的地位也發生了變遷。中國市場的營銷渠道發展經歷了從重視制造商階段到重視經銷商階段，最終進入重視消費者階段的過程。

在20世紀的大部分時間里，制造商一直是商界的主角。汽車大王亨利·福特創造的大規模生產方式極大地促進了生產力的發展。同時產品成本的急劇下降，使巨大的消費市場得以不斷發展。

幾十年來制造商的諸多創新以及產品營銷改善，推進著價值的持續增長。而經營活動中的下游環節，比如產品銷售，則一直被視為需要卻是次要的活動。人們普遍認為，在價值鏈中，只有生產制造才是創造價值的中心環節。

事實上，制造商們不能決定分銷網絡上的價值，這都是由于消費者的偏好發生了巨大的變化。面對豐富的商品，他們有更大的選擇余地，他們現在對產品的信息了解更多，對商品更挑剔，同時更希望價廉物美。在消費者偏好的引導下，價值開始在傳統制造業和銷售商之間發生轉移。

我們因此說，消費者的需求變化導致價值從制造業流向分銷業，制造商和分銷商只有通過共同的分析成本和分銷戰略設計才能共同占領市場。采用戰略導向型成本管理是行之有效的管理方法，它由價值鏈分析、戰略地位分析、影響成本的因素分析三要素構成。

 

01、創建企業的高效價值鏈

價值鏈是企業在供、產、銷過程中，一系列有密切聯系的能夠創造出有形和無形價值的鏈式活動。它包括下列四方面的內容：

在供應過程中，企業與供應商之間的供應鏈中創造價值的過程。

在產品生產制造過程中，各環節、各單位創造價值的過程。

在產品銷售過程中，企業與顧客的鏈式關系中創造價值的過程。

在市場的調查、研究、開發以及產品的促銷與分銷等活動中創造價值的過程。

1985年，波特在其著名的《競爭優勢》一書中提出，同處一條價值鏈的企業之間應是一種戰略合作的關系，而不僅僅是一種簡單的買賣關系。企業要具有競爭力，必須創建自己高效的價值鏈。因為企業之間的競爭，不單是企業單體之間的競爭，也是企業所處的價值鏈之間的競爭。

價值鏈的競爭優勢主要表現為：

成本領先；

向消費者提供與眾不同的產品或服務。

 

02、確定企業的戰略地位

確定企業戰略地位，從長遠來講，是企業打算逐步在顧客中樹立怎樣的形象。它可以從企業或企業的產品在顧客心目中的形象反映出來。企業戰略地位的確定，無疑與企業的長期競爭戰略有密切的關系。

如追求低成本先導型戰略的企業，其產品與其競爭對手的產品存在很少的差異性。因而在確定戰略地位時，以相對高質低價來獲得其競爭優勢是很重要的，而為了達到相對高質低價這個目標，所要求的成本管理體系應該是嚴格標準成本管理體系。

相反，追求差異化競爭戰略的企業，其產品相對其競爭對手的產品有很大差異性（外觀、設計、特性等方面的差異），因而應該以高質高價來獲得其競爭優勢。而要想使其產品與競爭對手的產品之間具有差異性，建立一套支持這種戰略的成本管理體系也是至關重要的。

確定戰略地位，從某種意義上講，實際上就是確定會計資料在戰略管理中的作用。在戰略導向型成本管理中，成本管理的作用，應隨著企業所追求的競爭的戰略的不同而不同。

 

03、從企業戰略出發分析成本

戰略導向型成本管理認為影響成本的因素很多，大致分為兩大類。第一類是與企業的“基本經濟結構”有關的因素，可概括為五個方面：
規模大小。它可表明企業進行生產制造、銷售、市場和產品的研究開發等方面的投資多少。

產品或服務的復雜性。企業向顧客能夠提供多大范圍的系列產品或服務，以及供應商能夠向企業提供多大范圍的原材料或服務。

操作人員積累的經驗，如第二次制造某產品所需時間比第一次節約多少。

生產技術（工藝）水平。

聯系范圍。企業與多少供應商或顧客有聯系，關系程度如何（供應商是否對企業有忠誠關系，以及顧客對其產品是否建立了忠誠關系）。

第二類是企業實施其競爭戰略時的有關因素，它包括下列內容：

工人參與管理和不斷使生產品質量提高的責任，義務感。

全面質量管理。

在一定生產規模下，工人能力、機器能力以及管理能力是否得到充分發揮，各能力之間的組合是否最優。

工廠布局是否合理。

產品設計是否合理，并容易制造。

各價值鏈，是否使企業創值最高，尤其包括是否開發了與供應商或顧客之間的聯系。

總之，從戰略角度而言，對影響成本諸因素的理解與分析，要比僅僅注意短期內產量變化對單位成本的影響顯得更有意義。這對于理解企業戰略地位也是非常關鍵的。