淺談國有制造企業集團的全面預算管理
全面預算管理作為企業管理的核心內容之一,已被國外大中型企 業普遍采用,它是企業集團實現資源整合的基本和有效的手段。在國內,2007年5月30日,溫家寶總理主持召開國務院常務會議,研究部署試行國有資本經營 預算工作,決定從2007年開始在中央本級試行國有資本經營預算。2007年6月25日《中央企業財務預算管理暫行辦法》的施行,標志著國有資本經營預算 進入實施階段。推行財務預算管理是我國國有大型企業實施科學管理的通行做法。目前中央企業和各省市的國有大中型企業集團建立了較為完善的財務預算管理甚至是全面預算管理體系,同時在實施過程中也存在許多問題,需要我們進一步思考和解決。筆者結合工作實際,對集團企業成功實施全面預算管理,進行初步探討。
一、國有制造企業集團推行全面質量管理的意義
1、有助于完善國有企業集團法人治理結構
現階段我國企業集團治理結構中普遍存在兩權分離、委托人與代理人財務管理目標不一致和信息不對稱、股權集中的過度干預和董事會約束力弱化等治理結構問 題,解決這些問題的有效途徑就是實行全面預算管理。集團總部通過全面預算管理制定一定時期的經營目標、財務目標,可以有效地避免所有權對經營權的過度干 預、分散“內部人”的職權,從而有助于實現企業集團管理的正規化、制度化,減少代理成本,提高代理效率,調動經營者的積極性,促進企業集團經濟行為的長期化。
2、有助于促使國有企業集團經營決策科學化、提高日常經營管理水平
制造企業集團通過預算將企業的總體戰略目標進行分門別類、有層次地分解到各職能部門,并延伸細化到每一位員工,使全體員工(包括高層領導者)都明確戰略 目標所提出的主要設想和意圖,了解把握本部門的經濟活動與整個企業期望獲得的利潤之間的關系,促使員工想方設法從各自的角度為完成企業的目標利潤而努力工 作,從而增強企業的凝聚力。全面預算的過程,就是明確任務、發現問題、協調努力、不斷改進的過程。通過全面預算,可以使各級各部門都能了解到本部門在全局 中所處的地位和作用,分析自身業務活動與各自奮斗目標的差距,從而達到經濟活動的協調一致。
3、是企業集團財務治理結構的必然選擇
企業集團通過全面預算管理對財權進行安排可以約束其經營行為,建立有效的財務治理結構。具體而言:一方面通過擴大企業集團財務治理范圍,優化財權配置, 提高企業集團的財務治理效率;另一方面由于全面預算管理需要滿足各預算表之間的平衡關系,這樣就可以降低預算的隨意性,同時也可以為經營者進行利潤調整增 加障礙,從而確保企業集團會計信息的真實性。
二、影響全面預算管理成功實施的關鍵因素
全面預算管理的作用是顯著的,財政部也給出了相關的規范和指導意見,但在企業能否成功實施、發揮全面預算管理的應有作用,還需要國有企業集團自身實踐中不斷摸索、總結。筆者結合相關實踐經驗,認為成功實施全面預算管理,要關注、處理好以下方面的關系。
1、全面預算管理與企業戰略目標的關系
全面預算管理不是為了預算而預算,它來源于企業資源計劃,又高于計劃。實際是企業戰略目標在經營業務、資本運作、財務籌劃等方面的細化和體現。不同的企 業經營戰略目標,必然體現了不同的全面預算管理的重點和方向上的不同。全面預算并無通用模板,它一定是體現了具體企業的戰略目標,在戰略目標和具體經營活 動之間,搭建橋梁和路線圖。由此看出,全面預算管理要求實施企業能正確把握自己的戰略目標,創造性地運用全面預算管理方法。
2、全面預算的內容編制與企業自身特點
全面預算的內容編制,是全面預算管理的重中之重。財政部的規范意見中給出了相關參考原則,比如上下結合原則、市場標桿原則等。在實際編制中,還是要深刻考察企業自身所處行業競爭特點、企業集團自身治理結構情況、不同企業集團的管控模式下,企業經營發展的不同階段下,全面預算的內容編制也有截然不同的差異和側重,這是全面預算管理在內容編制方面必須要考慮的因素。
3、全面預算管理的制度保障
為避免全面預算流于形式,需要企業將全面預算管理融入正式企業制度。而制度建設的目標,是使得全面預算管理形成有效管理閉環,以期達到全面預算管理成為“全員、全方位、全過程”的管理活動。
三、加強國有制造企業集團全面預算管理的有效措施
隨著我國國有企業改革的不斷深入,國有大中型企業普遍建立了股份制為主的現代企業制度。國有企業集團是通過國有資本產權關系,由眾多的企業法人組織共同組成的經濟聯合體。以筆者所在國有控股集團為例,集團內有全資子公司、控股子公司、參股公司。實施全面預算管理已成為一項系統工程。
1、預算目標要以企業的戰略目標為導向
對于制造企業而言,戰略目標因企業不同發展階段,會有以下不同定位:制造產品初創期,戰略目標以擴展產品系列、開拓市場份額為主的企業擴張戰略。預算目標也應以企業擴張戰略為導向,開展積極型的業務 預算和籌資預算戰略;在制造產品成熟期,集團企業產品系列完整、各子公司經營業績穩定,企業集團實施以鞏固、防御型戰略為主。企業戰略目標更多投向了保護 企業的市場地位、保持產品市場份額、謀求成本領先的優勢等等,這時全面預算也應與其適應,轉為以可靠穩妥、分險規避型的預算目標;在制造產品處于衰退和轉 型期,集團企業有選擇地退出部分市場,或者轉型伺機發展新的業務領域,此時的集團企業實施退縮、反應型企業戰略,全面預算也應以緊縮預算、保守預算為預算 目標和定位。以上分析可以看出,制造企業集團開展全面預算管理必須首先加強戰略研究,預算目標和企業戰略目標必須相輔相成,協調一致。從而在企業戰略層面 給予預算管理準確的定位。
2、預算編制的內容體現企業自身經營活動特點
全面預算編制的內容,總體分為業務預算、投資與籌資預算、以及財務預算三個大的方面。作為制造企業集團來說,三個大的方面又可以做以下細化。
(1)業務預算編制內容:主要有銷售預算編制、生產預算編制、制造費用預算、成本預算編制、采購預算編制、期間費用預算編制、稅收預算編制、營業外收入預算構成。
(2)投資、籌資預算編制內容:主要包括固定資產投資預算、權益性投資、籌資預算、債券投資、籌資預算。投資、籌資預算反映集團企業關于固定資產的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。
(3)財務預算:是集團全面預算的總預算, 是全面預算的歸宿。規范的集團企業財務預算應當包含四方面預算:現金預算、利潤表預算、預計資產負債表、現金流量預算、合并財務報表預算。
前面已經提到,全面預算目標應以企業戰略為導向,而在預算編制內容上,依然要體現企業集團自身特點。舉例來說,對于一個產品系列相對成熟、市場地位相對 穩定的制造企業來說,預算編制的三個子內容中,側重點和編制原則就有了相應規范。在業務預算中:由于產品市場占有率穩定,銷售收入數據較為可靠,使得銷售 收入預算成為可依賴的基礎,也同時保證了財務預算中利潤表預算的可靠性,成為了承接的中樞。而此特點下的企業集團現金流入較大,現金流出需要相對較小,有 足夠的實力進行負債融資,從而實現節稅和提高股權資本報酬率。所以此階段可以實施較激進的融資預算,比如條件成熟的企業集團,可以某子公司的經營為依托, 通過財務運作,上市募股。成熟期的企業集團,投資預算主要是解決現有生產能力滿足市場的問題,如何滿足市場需求、降低成本,并進行產品的深度開發,可以技 術改造為重點,開展預算活動。
另外,預算內容的編制應采取自上而下、自下而上相結合的方法。先由集團總部提出企業總目標和部門分目標,各基 層單位以此制訂本單位的預算方案,呈報預算委員會,由預算委員會根據各分部門的預算草案編制企業的預算方案,然后再反饋到各部門征求意見,最終經企業領導 審批后,成為正式預算,由各部門執行。預算編制程序采取這種上下不斷溝通的方式,既有利于充分發揮企業員工的主觀能動性,也有利于預算目標的落實。
3、建立科學的全面預算管理機構,從組織上保證預算體系的建立
制造企業集團一般來說,子公司、事業部設置較多,實施全集團的全面預算管理,專門組織機構的設立是非常必要的。作為運行主體,企業集團全面預算管理組織 體系應包括預算管理委員會、全面預算日常管理辦公室以及各子公司、事業部歸口管理部門。預算管理委員會在組織體系中居于核心地位,負責全面預算的組織、領 導工作,以預算會議的形式審議各項預算事項。其委員會主任一般由企業集團總經理兼任,各下屬成員企業、各事業部門一把手兼任委員。預算日常管理辦公室,具 體負責日常工作,對集團企業各二級單位預算編制和管理工作進行指導、期間檢查,制定管理制度和歸口管理辦法。歸口管理部門為各子公司、事業部專業預算部 門,作為基礎預算部門,負責本單位預算的編制。科學的預算管理組織體系確保了全面預算管理在集團企業的成功實施。
4、加強對全面預算的考核和激勵
考核與獎罰是全面預算的重要內容,制定激勵制度是確保預算管理制度長期有效運行的一個重要因素。預算考評應遵循激勵原則制定明確的激勵制度,使預算執行 者在預算執行前就明確業績與獎懲之間的關系,從而將個人目標與企業集團的總體目標和經營成果緊密地連接在一起。總之,要引導員工自覺約束自己的行為,努力 工作,增強組織歸屬感,完成或超額完成預算管理目標。同時,針對預算執行中出現的各類偏差,各預算執行部門應實事求是,認真分析原因,適時向各級預算管理 委員會提出解決方案或建議,保證企業預算目標得以實現。
綜上,對于制造企業集團來說,成功實施全面預算管理是其企業發展戰略的有效體現,《預算管理暫行辦法》給出了通用規范,集團企業要依據自身發展戰略、生產經營、公司治理結構的特點,找出適合的全面預算管理實施路徑,從而提升集團企業科學管理水平。
