關于生產計劃編制方式的思考
某工廠產品呈現多品種、小批量、短交期的特點，生產工藝也較為復雜程度，包括沖壓、注塑、噴漆、壓裝、精加工等，屬于混合型制造企業。目前，公司計劃部門排產以周計劃為主。
現在的問題是，排計劃需要的基礎數據不能從相關部門及時或準確拿到，導致生產計劃調整頻繁。有些工序排了計劃，有些工序卻沒排(斷斷續續)。生產部門抱怨計劃人員對影響生產計劃的因素缺乏全面細致的考慮，出現計劃與執行脫節。
當生產不能按期交貨時，市場部抱怨計劃部門，計劃部門指責生產部門，而生產部門又說是設備和模具問題影響生產進度，反饋給計劃部門，而計劃員很難協調相關部門，所以才耽誤交貨。計劃部門說，生產過程中模具和設備出現問題，應該由生產部門想辦法解決，解決不了或其他部門不配合再反饋給計劃部門，計劃部門給予相應協助。
更讓人頭疼的是，工程在試制通過后移交批量生產，常常是突然下個大的訂單，讓采購來不及采購。計劃部門對工程部說，批產前特別是大批量訂單來臨之前，要提前告知，這樣計劃部門才好做物料計劃，要不工程部門就自行采購。工程部門說，在試制通過前，誰敢擔這個責任通知你做計劃?
那么，工廠相關部門如何優化生產計劃編制方式，是否改由計劃部門編排為生產部門自行編排?
分析
生產部門以成本為目標，計劃部門以交貨期為目標，其次兼顧成本，首先部門目標存在矛盾。計劃部門做計劃，生產部門覺得受制約、不合意。如果把計劃下放到生產部門，從計劃人員的立場來看，有的覺得工作輕松了，交不了貨完全是生產部門的責任，有的覺得權利被削弱，擔心一放就亂。而從公司角度來看，計劃和執行應該分開，計劃部門作計劃、搞協調，生產部門執行計劃，專心完成任務。
計劃收在上面，有利于統一管理，公司整體效果好，各車間庫存可以最小化，缺點是公司計劃項目部要對車間生產能力及瓶頸非常清楚，計劃放在下面，有利于車間現場組織，缺點是受車間管理者水平限制，車間生產隨意性大。
目前，計劃部門作為公司生產系統的指揮中心，不夠強勢，難以協調工程、采購、質量和生產部門。業務流程不順，文件倒是一大堆，但都被束之高閣，規定和執行兩張皮。各部門職責不清，易出現各部門推諉扯皮，踢皮球。這跟公司長年的工作習慣和企業文化有關，如果從根本上解決，首先需要公司領導身體力行和果斷拍板。
措施
目前手工狀況下，計劃收在計劃項目部和計劃放到車間都不可避免有一些問題，放到車間也許問題會更多，而且與ERP系統集中控制的思想相悖。生產部門自己排計劃，既當運動員，又當裁判員，公司計劃部門更是無法監控。
建議計劃還是由計劃部門來排，同時給車間一定的自主權，這樣也不失靈活，走順以后再逐步細化主計劃。可以在各車間分別安排一個計劃員，隸屬計劃部門管理，他可以根據車間實際情況對計劃進行細化和微調。其次，召開生產協調會或現場辦公會，及時協調處理影響交期的各種問題，培養兼顧整體的思維習慣和協同作戰的公司文化。
對由于自身原因不按公司計劃安排生產，導致庫存積壓及客戶抱怨的部門和人員給予處罰。最后，借助信息技術降低溝通成本，提升管理水平，導人ERP系統。ERP系統建立企業信息共享平臺，疏通企業供應鏈和生產環節，部門間人為協調工作將大幅減少。生產計劃和采購計劃由系統自動計算和編排，計劃員一查系統便知哪些物料短缺，哪些產能不足，于是重點跟蹤。計劃部門的工作量會大幅減少，可以有更多精力去履行過程監督職責。 某工廠產品呈現多品種、小批量、短交期的特點，生產工藝也較為復雜程度，包括沖壓、注塑、噴漆、壓裝、精加工等，屬于混合型制造企業。目前，公司計劃部門排產以周計劃為主。
現在的問題是，排計劃需要的基礎數據不能從相關部門及時或準確拿到，導致生產計劃調整頻繁。有些工序排了計劃，有些工序卻沒排(斷斷續續)。生產部門抱怨計劃人員對影響生產計劃的因素缺乏全面細致的考慮，出現計劃與執行脫節。
當生產不能按期交貨時，市場部抱怨計劃部門，計劃部門指責生產部門，而生產部門又說是設備和模具問題影響生產進度，反饋給計劃部門，而計劃員很難協調相關部門，所以才耽誤交貨。計劃部門說，生產過程中模具和設備出現問題，應該由生產部門想辦法解決，解決不了或其他部門不配合再反饋給計劃部門，計劃部門給予相應協助。
更讓人頭疼的是，工程在試制通過后移交批量生產，常常是突然下個大的訂單，讓采購來不及采購。計劃部門對工程部說，批產前特別是大批量訂單來臨之前，要提前告知，這樣計劃部門才好做物料計劃，要不工程部門就自行采購。工程部門說，在試制通過前，誰敢擔這個責任通知你做計劃?
那么，工廠相關部門如何優化生產計劃編制方式，是否改由計劃部門編排為生產部門自行編排?
分析
生產部門以成本為目標，計劃部門以交貨期為目標，其次兼顧成本，首先部門目標存在矛盾。計劃部門做計劃，生產部門覺得受制約、不合意。如果把計劃下放到生產部門，從計劃人員的立場來看，有的覺得工作輕松了，交不了貨完全是生產部門的責任，有的覺得權利被削弱，擔心一放就亂。而從公司角度來看，計劃和執行應該分開，計劃部門作計劃、搞協調，生產部門執行計劃，專心完成任務。
計劃收在上面，有利于統一管理，公司整體效果好，各車間庫存可以最小化，缺點是公司計劃項目部要對車間生產能力及瓶頸非常清楚，計劃放在下面，有利于車間現場組織，缺點是受車間管理者水平限制，車間生產隨意性大。
目前，計劃部門作為公司生產系統的指揮中心，不夠強勢，難以協調工程、采購、質量和生產部門。業務流程不順，文件倒是一大堆，但都被束之高閣，規定和執行兩張皮。各部門職責不清，易出現各部門推諉扯皮，踢皮球。這跟公司長年的工作習慣和企業文化有關，如果從根本上解決，首先需要公司領導身體力行和果斷拍板。
措施
目前手工狀況下，計劃收在計劃項目部和計劃放到車間都不可避免有一些問題，放到車間也許問題會更多，而且與ERP系統集中控制的思想相悖。生產部門自己排計劃，既當運動員，又當裁判員，公司計劃部門更是無法監控。
建議計劃還是由計劃部門來排，同時給車間一定的自主權，這樣也不失靈活，走順以后再逐步細化主計劃。可以在各車間分別安排一個計劃員，隸屬計劃部門管理，他可以根據車間實際情況對計劃進行細化和微調。其次，召開生產協調會或現場辦公會，及時協調處理影響交期的各種問題，培養兼顧整體的思維習慣和協同作戰的公司文化。
對由于自身原因不按公司計劃安排生產，導致庫存積壓及客戶抱怨的部門和人員給予處罰。最后，借助信息技術降低溝通成本，提升管理水平，導人ERP系統。ERP系統建立企業信息共享平臺，疏通企業供應鏈和生產環節，部門間人為協調工作將大幅減少。生產計劃和采購計劃由系統自動計算和編排，計劃員一查系統便知哪些物料短缺，哪些產能不足，于是重點跟蹤。計劃部門的工作量會大幅減少，可以有更多精力去履行過程監督職責。
